1、问题陈述 实施信息整合系统需要实施项目组对企业有较为全面的了解。这种了解需要建立在与企业高层以及中下层员工之间良好的沟通之上。而且项目的实施过程中，数据的获得等工作也只能在企业员工密切配合的前提下才能得以顺利完成。而做过该类项目的朋友一定碰到过这样的情况： 例1：项目组希望
1、问题陈述 同样是在数据录入阶段，实施团队除了面临基础数据不全的困难以外，还往往会碰到另一类的问题。这类问题出现在基础数据的获得渠道上。在信息整合实施过程中，项目组获得基础数据的途径只能是企业内部的各种报表。然而，当这些报表递送到实施团队手中时，项目人员却经常会发现同一个数据在不同的报表中显示的结果却不尽相同。不妨先
一、企业内部管理粗放，造成基础数据难以寻获，从而导致实施在开始阶段就举步艰难。 1、 问题陈述 对于任何一种版本的信息整合系统，在项目实施的第一阶段（系统实现阶段）都要进行基础数据的录入工作。然而，项目实施方也往往从这个阶段开始就要接受挑战了。相信有过整合实施经历的读者对以下两
案例1：到麦德龙购物的消费者都知道要带一张会员卡，但对会员卡有什么作用几乎都不知晓。其实，会员卡最大的收益者是麦德龙。当消费者用会员卡结账时，便留下了详细的消费档案。据麦德龙中国公司总经理海力佛介绍，公司的专门网络每天都要对这些数据进行整合分析，不仅分析商品热销、滞销情况，还要分析目标客户的购买力，由此决定大类商品，乃至细目商品的结构调整，以及促销方式的变化。
与“建系统”相比，信息资源整合在某些环节要的难度要高出很多。例如： 一是需求定义。需求定义是任何项目的基础，哪怕对于没有特别明显“功能”的信息资源整合项目也是这样。需求分析人员一个常见的问题是，一脱开部门化的具体业务，就“找不到需求”了。 整合到底有没有它特定的功能？当然有！首先，信息
ERP的名声不太好，原因是企业老板总也看不清它给企业带来的收益是什么。媒体的主流声音一直声称ERP在中国的成功率不到10%，哪一个老板敢冒90%的风险去干一件还不能看到明显收益的事情呢？笔者一直认为，10%的ERP实施成功率这一说法是不准确的（对这个问题还有疑问的读者可以和我继续沟通）。但中国的中小企业使用ERP确实是遇到了一些问题。 &nbs
10年前，当大型国有企业纷纷进行集团化改造之时，由本土咨询公司引入的业务流程再造（BPR）理论恰逢其时地成为制度创新的利器。BPR+ERP的咨询实施模式，更成为提升中国企业管理的最佳模式。 10年来，在先行者的努力实践和不断探索下，流程管理坚持与中国企业管理的现状相结合，经历了
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