项目管理

【项目管理】内容共 100 条
  • 项目整体管理(Project Integration Management)项目管理包括9大“知识领域”和5大“过程组”。9大知识领域和5大过程组是交叉的,形成下面一个矩阵,被薛大龙老师称为“四十二章经” 1、#项目整体管理按照过程组分为7步#“9大知识领域”之首就是“项目整体管理”;“5大过程组”包括:启动、计划、执行、监督和控制、收尾。项目整体管理按照5大过程组分成了7个部分:①制定
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  • 一、项目进度管理基础知识1.活动定义:为得到工作分解结构中最底层的交付物执行的一系列活动,对这些活动的识别以及归档的过程叫做活动定义。    工具:分解 模板  滚动式规划 专家判断 规划组成部分输入:工作分解结构  项目范围说明书 组织过程资产 项目管理计划输出:项目活动清单是项目活动的主要输出,它列出了一个项目所需开展和完成的全部项目活动。项目活动清单是根据WBS通过进
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  • 一、项目范围管理基础知识项目范围的管理也就是对项目应该包括什么和不应该包括什么进行定义和控制,以确保项目管理者和项目干系人对作为项目结果的项目产品和服务以及生产这些产品和服务所经历的过程有一个共同的理解。也就是说,项目范围管理主要关心的是确定与控制哪些应该与不应该包括在项目之内的过程。我们知道项目是为完成产品或服务所做的一次性努力。因此在这里,范围的概念包含两方面,
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  • 1.收集需求--为实现项目目标而定义并记录干系人的需求的过程。2.定义范围--制定项目和产品详细描述的过程。3.创建工作分解结构--将项目可交付成果和项目工作分解为较小的、更易于管理的组成部分的过程。4.核实范围--正式验收项目已完成的可交付成果的过程。5.控制范围--监督项目和产品的范围状态、管理范围基准变更的过程。!@收集需求收集需求是为实现项目目标而定义并记录干系人的需求的过程。需求是指发起人、客户和其他干系人的已量化且记录下来的需要与期望。需求分为项目需求(商业需求)和产品需求(技术需求)。!@收集需求收集需求是为实现项目目标而定义并记录干系人的需求的过程。需求是指发起人、客户和其他干
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  • !@项目整合管理1.制定项目章程2.制定项目管理计划3.指导与管理项目执行4.监控项目工作5.实施整体变更控制6.结束项目或阶段!@#制定项目章程制定项目章程是制定一份正式批准项目或阶段的文件,并记录能反映干系人需要和期望的初步要求的过程。确认并任命项目经理,项目章程经启动者签字,即标志着项目获得批准,需求分析,商业论证,情况描述。!@#$制定项目章程:输入1.项目工作说明书SOW工作说明书是对项目所需交付的产品或服务的叙述性说明。对于内部项目项目启动者或发起人根据业务需要及对产品或服务的需求,来提供工作说明书。对于外部项目,工作说明书则由客户提供,SOW涉及:业务需要,产品范围描述,战略计
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  • 这些天一直在为工作流程的事折腾,虽然很折腾但是也是必须的。    为什么最近在工作流程上去折腾呢,原因是长久以来,一些工作的文档,工作的规范,比如开发上的代码规范,数据库编码规范,部署手册等等这些文档制定了,但在执行上得不到保障,执行力不够,而且有些是多个部门协作完成,那执行力和效率就更低了,最终的结果是,大家都知道有问题但都是在推脱责任,没有人愿意出来承担这个问题的责任。错
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  • 1、定义为创建某一独特产品、服务或成果而临时进行的一次性努力或工作2、特点临时性、独特性、渐进明细行、变革驱动、价值导向3、项目产物产品;服务;提供某种服务的能力;独特成果;一个或多个产品、服务或成果的独特组合4、项目结果状态1)、目标达成,正常结束2)、各种原因,提取终止--> 需要写明终止原因,总结经验教训,更新组织过程资产 (目标不能达成、需求不存在、客户希望终止项目、资源/资金短缺)
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  • 7.1项目范围和项目范围管理7.1.1项目范围的定义 项目范围:为完成具有规定特征和功能的产品、服务或结果,而必须完成的项目工作。7.1.2项目范围管理的作用 确定在项目内包括什么工作和不包括什么工作;由此界定的项目范围在项目的全生命周期内可能因某种原因而变化,项目范围管理也对这种变化进行管理项目范围的变化也叫变更。7.1.3项目范围管理的主要过程 编制项目范围管理计划;范围定义;创建工作分解结构WBS;范围确认;范围控制; 前3者属于计划过程、后2者属于监控过程。7.2范围计划编制和范围说明书 范围管理计划是一个计划工具,用于描述该团队如何定义项目范围、如何制定详细的范围说明书、如何定义和 Read More
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  • 7.1项目范围和项目范围管理 7.1.1项目范围的定义    项目范围:为完成具有规定特征和功能的产品、服务或结果,而必须完成的项目工作。 7.1.2项目范围管理的作用    确定在项目内包括什么工作和不包括什么工作;由此界定的项目范围在项目的全生命周期内可能因某种原因而变化,项目范围管理也对这种变化进行管理项目范围的变化也叫变更。 7.1.3项目范围管理的主要过程    编制项目范围管理计划
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  • 项目整体管理5大过程大组启动过程组  (项目启动,制定初步的项目范围说明书)计划过程组 (制定项目管理计划)执行过程组   (指导和管理项目的执行)监控过程组  (监督和控制项目,整体变更控制)收尾过程组   (项目收尾) 项目章程由项目发起人  或投资人发布, 项目启动前任命项目经理   项目章程
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  • 项目进度管理作业1、       活动资源估算的方法、技术和工具;专家判断多方案分析出版的估算数据项目管理软件自下而上估算        活动资源估算输入事业环境因素组织过程资产活动清单活动属性资源可利用情况项目管理计划   
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  • 产品需求是战略,产品项目是战术,战术执行是否快速有效才是决定战略时效性的关键。优秀的项目管理一定是高效协调各方资源,反馈及时,调整迅速,同时让参与各方在整个项目过程中紧张有序,合作愉快,最终实现产品项目的效益最大化。狭隘的项目管理,指的是一个具体的阶段性项目,比如产品上线,他对应的角色是项目经理。广义的项目管理,是指一个产品的全生命周期的管理,从立项到上线到运营,他对应的角色是产品总监...
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  • 项目管理流程,主要分为以下几点:1、启动项目启动主要做的是需要制定项目章程并确定初步得时间范围,成本。项目启动是基础,这个意味这项目从 0 到 1 的过程,所以必须在项目启动前要明确,确认项目的目标以及目的,确定需要达到什么效果,才能更好的开启项目。在这一阶段你要确保每个人都清楚项目成功的标准,这绝非易事,为了阐释预期,你应该从所有相关方面,特别是关键人物获取充足地信息,以确保所有...
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  • 项目管理就是将知识、技能、工具和技术应用于项目活动,以满足项目的要求。为了取得项目成功,项目团队必须:选择使用的过程来实现项目目标;使用经定义的方法来满足要求;遵守要求以满足干系人的需要和期望;平衡对范围、时间、成本、质量、资源和风险的相互竞争的要求。项目过程由项目团队实施,一般可分为以下两大类:项目管理过程。确保项目自始至终顺利进行。借助各种工具和技术来应用各知识领域。产品导向过程。项目经理及其项目团队应认真考虑每一个过程及其输入和输出。项目管理是一种综合性工作,要求每一个项目和产品过程都同其他过程恰当地配合与联系,以便彼此协调。在一个过程中采取的行动通常会对这一过程和其他相关过程产生影响。
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  • 项目成本管理大体分为三个步骤:成本估算、制定预算、控制成本 1.成本估算 成本估算需要考虑的因素较多,下面列举一些常见的因子或者估算方法: 1....
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  • 1.进度管理几大因素 2.接手新团队绘制技能矩阵表 在接收新团队做项目的时候,我们对于团队的成员技能工作能力不了解是没办法下手的,所以在真正的配...
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  • 组织级项目管理与大型项目管理 项目的成败直接影响到组织战略目标的实现。组织内部项目管理能力与执行能力直接影响到企业实现其战略目标的能力。 1、组织级项目管理的意义根据PMI的定义,组织级项目管理被认为是一种包括项目管理、大型项目管理项目组合管理管理体系,它可以帮助企业实现其战略目标。它的根本意义(根本意义要记一下)在于,通过组织级项目管理体系的建设提高组织实现战略目标的能力
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  • 项目管理 是对单个项目管理,旨在正确的完成单个项目,他把每个项目单独拿出来进行管理,以便最有效的实现项目目标。他不考虑与其他项目的联系。 项目管理 是要正确的完成一系列相互关联的项目。通过管理项目之间的内在联系,来取得假如把每个项目单独管理所不能取得的利益。它平等的看待同一个 项目集中的项目,不考察项目之间的优先顺序,只是重点管理项目之间的相互关系。 项目组合管理 是要排列所有备...
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  • 项目变更管理1、变更的工作程序;         提出与接受变更申请         对变更的初步审         变更方案论证  &nb
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  • 点击领取>>>32份PMP知识点思维导图+2.7G共10讲高效备考课程+12份PMP必备教材/前沿考纲+ 109份项目管理必备工具/管控文档/工具模板1.     执行过程总览Ø  项目工作指导,为实现目标开展的具体工作,让团队各组理解分配任务、交付周期、交付标准,组内每人的工作分工。Ø  质量管理,改进过程开展质量管理,各组输出物与计划偏差对比,通过每个阶段关键标识衡量,不同类
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简介

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