一、沟通管理的过程
项目沟通管理包括：编制沟通管理计划；信息发布；绩效报告；干系人管理
1）编制沟通管理计划作为项目沟通管理的第一步，其目的就是了解项目干系人的需求，制定项目沟通管理计划，该计划是整个项目管理的一部分。每个项目都需要交流项目的信息，但对信息的需求和分发方式差异很大。通过沟通计划来确定项目干系人的信息和沟通需求，包括确定哪些人是项目干系人是项目干系人，他们对项目收益水平的影响如何、谁需要信息、需要什么样的信息、何时需要信息，以及如何传递给他们。
2）信息发布是向项目干系人及时提供所需的信息，包括实施沟通管理计划以及对预料之外的信息获取要求的应对。信息可以通过不同的方式收集和检索，包括手工存档系统、电子数据库、项目管理软件以及可以查询的诸如工作图纸、时间规范、测试计划等技术文档系统。
3）绩效报告是一个收集并发布绩效信息的动态过程，包括状态报告、进展报告和项目预测。项目干系人通过审查项目绩效报告，了解项目组织为了达到项目目标是如何使用资源的。这些资源的状况和对项目的贡献；可以随时掌握项目的最新动态和进展，分析项目的发展态势，及时掌握开发过程中遇到d额困难与存在的问题，从而能有针对性地制定和采取必要的纠正措施。
4）项目干系人管理是指对沟通的管理，以满足项目干系人的需求并与他们一起解决问题。
二、沟通及沟通管理的含义
沟通存在于项目生命周期的全过程。改善沟通在IT项目管理中具有非常重要的意义。开发满足用户要求的软件或产品，首先需要清楚用户的需求，同时也必须让用户明白你是如何在软件或产品上实现这些需求的。
沟通是为了特定的目标，在互动双方之间进行信息、思想和情感的传递或交互的过程。
沟通管理建立在管理沟通的基础之上，服务于项目管理及项目干系人的共同利益。在人员与信息、思想、情感等项目因素之间建立的关键联系，成为项目成功所必须的过程。项目沟通管理的目标是及时而适当的创建、收集、发送、存储和处理项目的信息。
三、信息沟通模型
编码：把想法和观点翻译成其他人不能看懂的语言
通信：发送编码
传播媒介：运送信息的途径
噪声：影响信息传输和读取的因素（距离等）
解码：把信息翻译成原来的想法和观点
四：沟通基本原则
1）尽早沟通：要求项目经理具有前瞻性，定期与项目成员及项目干系人建立沟通，这不仅容易发现当前存在的问题，而且很多潜在的问题也能暴露出来。在下面中出现问题不可怕，可怕的是问题没有被发现。沟通得越晚，暴露得越迟，带来的损失就越大。
2）主动沟通：是沟通的一种态度。在项目中，应该特长主动沟通，尤其是当已经明确了必须要去沟通的时候。当沟通是项目经理面对项目干系人或上级、团队成员面对项目经理时，主动沟通不仅能建立紧密的联系，更能表面你对项目的重视和参与，会使沟通的另一方满意度大大提高，对整个项目非常有利。
3）沟通内外有别
不管项目组内部有多大分歧，当面对项目组织外的人员，需要处理与项目有关的问题时，要强调对外的一致性，一个项目团队要一种声音说话，这不是一种形式，而是一种文化。面对不同的对象甚至可以选用特定的发言人，起到意想不到的效果。
4）采用对方能接受的沟通风格
注意肢体语言、语态给对方的感觉。无论在语言和肢体表达上，都需要传递一种合作双赢的态度，使双方无论在问题的解决上还是在气氛上都达到“双赢”。
5）沟通升级的原则
（1）和对方沟通；（2）和对方的上级沟通；(3)和自己的上级沟通；(4)自己的上级和对方的上级沟通
五、沟通途径的计算
沟通条数=(n*(n-1))/2 ; n指人数
六、沟通的分类
1）正式沟通和非正式沟通
正式沟通是通过组织或项目团队规定的渠道进行的信息传递，如通知、提示、内部文件以及规定的汇报制度、例会制度、报告制度、组织与其他组织之间的公函来往等。
正式沟通的优点是效果好，比较严肃，约束力强，易于保密并能使信息保持权威性。组织中重要信息、文件及决策的传达一般采用这么形式。
正式沟通的缺点是沟通速度慢，且由于信息的传递依靠组织系统层层传递，有可能造成信息失真或扭曲。
非正式沟通是通过非正式渠道进行的信息传递，如项目成员之间议论的某人某事、项目客户的临时电话询问等。
非正式沟通是正式沟通的补充。非正式沟通具有传播速度快、信息比较准确、沟通效率高的优点。
非正式沟通一般是口头形式，没有证据，没有责任，信息在传递过程中难以控制。因此，信息内容常常被夸大、曲解，具有一定的片面性。
2）纵向沟通和横向沟通
纵向沟通包括上行沟通和下行沟通，横向沟通也称平行沟通
上行沟通是下级将信息传递给上级的一种由下而上的沟通，主要表现为提交绩效报告、建议、请示等供上级审阅或批示。
下行沟通是上级将信息传达给下级的一种由上而下的沟通。是上级向下级发布命令、计划、政策、规定和批示的过程，其正式行文格式有通知、命令、批复等。
横向沟通包括组织中平行部门之间的信息交流和处于不同层次的没有直接隶属关系的组织或成员之间的沟通，其正式行文格式是函件。
3）口头沟通、书面沟通及非言语沟通
随着通信与网络技术的发展和普及，除了面对面交谈和集中碰头会议外，在下面沟通中，书面、口头甚至非言语沟通常常通过网络或电话来实现，而且不同的方式在同一次沟通过程中交叉在一起，互为补充，以达到最佳的沟通效果。
| 沟通方式 | 优点 | 缺点 | 形式 |
| 口头 | 传递、反馈快、信息量大 | 效果受人为因素影响大；传递层次越多，信息失真越严重；可追溯性差 | 交流、讲座、讨论会、音视频会议 |
| 书面 | 持久、可追溯；电子形式的快速高效 | 纸质效率低、缺乏反馈、借助网络的电子形式可反馈，但冷冰冰，没人性。 | 纸质及电子形式的书面报告，备忘录，邮件（电子留言），文件，期刊 |
| 非言语 | 信息意义明确，内容丰富，含义隐含灵活。 | 传递距离有限，界限含糊，有的只可意会，不可言传。 | 声、光、电，体态语言 |
七、绩效报告
绩效报告是一个收集和发布项目绩效信息的动态过程。包括状态报告、进展报告和项目预测。
绩效报告常包括以下内容：项目的进展和调整情况；项目的完成情况；项目总投入、资金到位情况；项目资金支出情况；项目的主要收益情况；财务制度执行情况；项目团队各职能团队的绩效；项目执行中存在的问题及改进措施。
状态报告介绍项目在某一个特定时间点上所处的位置，主要从范围、进度和成本三方面。
进展报告介绍项目在一定时间内完成d额工作。可看作一月一次的状态报告，但更细致、微观一些。除了列出基本的绩效指标外，还要分析进度滞后（或提前）和成本超支（或结余）的原因，找出根源并提出解决建议。
项目预测用于预测未来的项目状况，一般从范围、进度、成本和质量方面考虑。有些也包括风险和采购方面。
状态评审会议是绩效报告的工具和技术。在多数项目上，将以不同的频繁程度在不同的层级上召开项目状态评审会议。（团队内部每周召开评审会议，与客户每月召开一次会议）
八、项目干系人管理
项目干系人管理的目标是“满足项目干系人的需求”。项目干系人管理，实质上是指对沟通进行管理，以满足项目干系人的需求并解决他们之间的问题。各个项目干系人常用不同的目标，且这些目标可能会发生冲突。
项目关系人管理的工具和技术主要有沟通方法和问题记录单。
1）沟通方法：在下面干系人管理中，应使用沟通管理计划中为每个项目干系人确定的沟通方法。面对面会议是项目干系人讨论、解决问题的最有效方法。如果不需要进行面对面会议或面对面会议不可行时，则可以通过电话、电子邮件或其他电子工具进行信息交流和沟通。
2）问题记录单：问题记录单或行动方案记录单可用来记录并监控问题的解决情况。这些问题一般不会升级到需要实施项目或采用单独行动对之进行处理的进度，但是通常需要加以处理以保持项目干系人的良好工作关系。
以一定的方式对问题进行澄清和陈述，以便问题得到解决，需要针对每个项目问题分派负责人，并规定
解决问题的日期，如果问题未得到解决，可能会导致冲突和项目延期。
九、高效会议
项目的协调大多是以会议方式进行的，举行高效会议，能化解项目的许多问题。要举行高效会议需注意以下几点：
1）事先制定例会制度
2）放弃可开可不开的会议
3）明确会议的目的和期望的结果
4）发布会议通知
5）会议之前将会议资料发给参会人员
6）可以借助视频设备
7）明确会议议事规则
8）会议要有纪要
9）会后有总结，提炼结论
