1、沟通管理

⑴沟通管理计划包括的内容

沟通计划编制(确定项目干系人的信息[他们是谁、对项目有什么影响]和沟通需求[什么信息、何时需要、什么方式]:哪些是项目干系人,他们对该项目收益水平和影响程度如何,谁需要什么样的信息,何时需要,以及应怎样分发给他们。)[谁是项目干系人、他们对项目的影响、谁需要什么信息、什么时候需要、以何种方式发给他们]

信息分发:以合适的方式及时向项目干系人提供所需信息。(方式、时间、所需信息)

绩效报告:收集并分发有关项目绩效的信息,包括状态报告、进展报告、预测

项目干系人管理:对项目沟通进行管理,以满足信息需要者的需求并解决项目干系人之间的问题。

 

⑵项目沟通模型

项目沟通模型是表明想法、观点或信息是如何在发送者接收者两者间收发的,这个模型的关键因素包括:

编码——把想法和观点翻译成其他人不能看懂的语言

通信——发送编码

传播媒介——运送信息的途径

噪声——影响信息传输和读取的因素(例如距离)

解码——把信息翻译成原来的想法和观点


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上图中的基本要点是确认收到信息的行为。而确认的含义是接收人收到信号,但并不需要理解信息,另一行为是反馈信息,指已经解码,读懂信息并回复。(确认收到、理解并进行反馈)

 

2、沟通计划编制

沟通计划编制,又叫“制定沟通管理计划”。沟通管理计划包括确定了项目干系人的信息和沟通需求。

      输入

项目章程(启动过程组)

项目范围说明书(启动过程组)

项目管理计划(整体管理的计划过程组)

组织过程资产

 

      工具

项目干系人分析(两方面,确定他对项目有什么影响和他需要什么信息)

沟通需求分析(是项目干系人需求的汇总。通过把所需信息类型格式以及价值分析相结合便可定义沟通需求。根据美特卡伏定律,沟通渠道的数目=n(n-1)/2。编制项目沟通计划的一个关键要素就是明确和界定谁将与谁沟通,以及谁将接收什么信息。)

沟通技术(交谈、会议、书面文档、在线进度计划。与项目干系人的沟通,应当做到内外有别。所谓内外有别就是,项目组作为一个整体,在和客户、公司管理层、分包商、供货商沟通时,需要有一定的纪律和原则。)

      输出

沟通管理计划

 

 

      什么是干系人?

沟通计划编制的一个关键部分就是项目干系人分析。项目干系人是指那些积极参与项目,或利益可能会受到项目执行结果或项目完成的正面或负面影响的个体、工作组和组织。

项目干系人分析为两个目的服务,一方面这些分析确定不同的项目干系人的信息需求,另一方面,这些分析可以辨别出对项目干系人的影响和收益,以此帮助项目经理制定出对项目最佳的沟通策略。

 

      影响项目的沟通技术元素(选择题

信息需求的及时性

技术的适用性

预期的项目人员配置

项目生命周期

团队环境

 

      沟通管理计划包含哪些内容?

项目干系人的需求和预期

用于沟通的信息,包括格式、内容、细节水平(为了便于管理和节约资源的角度,一个公司的各个项目应该基本采取统一格式记录信息以及进行传递。公司的项目管理部门应该总结或借鉴一些好的模板进行共享,这样有助于信息格式标准化,以免引起不必要的混乱。)

传输信息的方法和技术,如备忘录、电子邮件、新闻稿等

沟通频率,如每周一次。

通用术语词汇表。对于一些专业术语、专用名词、缩写和定义应进行统一规定和解释,以便在项目干系人之间建立共同的语言。

 

 

如果按照沟通管理计划,项目经理需要每周与业主进行电子邮件沟通;有一天,业主要求项目经理进行当面汇报,那么需要先对沟通计划进行修改,然后再按照沟通管理计划进行实施。

 

业主(甲方)、承建方(乙方)、监理都可以提出变更申请,在建筑行业中,监理方是不能提变更的。

 

3、信息分发

信息分发是向项目干系人及时地提供所需的信息。包括实施沟通管理计划以及对始料不及的信息需求的应对。在质量、进度、投资,三者中沟通对于进度帮助最大。

      输入

沟通管理计划

工作绩效信息:就分发的就是绩效

 

      工具

沟通技术(正式沟通、非正式沟通)

信息分发方法(项目会议、书面文档、电子邮件、传真)

信息收集和检索系统

取得的经验教训

 

      输出

更新的项目管理计划

组织过程资产

 

      正式沟通与非正式沟通

正式沟通是通过项目组织明文规定的渠道进行信息传递和交流的方式。例如,汇报制度、例会制度。项目沟通计划规定的项目的专业技术人员需要定期提交状态报告。但仅是按时提交了状态报告是不够的,因为非正式的沟通具有正式沟通无法比拟的优点(灵活、轻松、交换信息量大)而喜欢非正式沟通。非正式的沟通不仅可以获得信息,而且也是建立信任和关系的过程。因此,项目经理必须擅长人际沟通。领导者和项目成员的差异也源于此。即使是正式的沟通也可以采取灵活的方式,将例会分成不同层次也是一个办法。讨论和交换信息的会议可以多数人参加,不定期或定期举行。需要决策或申请资源的例会则由主要人员参与,并且只提供核心的重要信息,并事先确定要决策的问题。也可以通过“早餐会”等方式,人们在轻松的氛围中,面对面地讨论一些问题,项目发起人可以发挥领导作用,提供重要的信息。这些短时的沟通通常比电子邮件沟通更为有效。

 

4、绩效报告

收集并分发有关项目绩效的信息给项目干系人。通常这些信息包括如何使用资源完成项目目标这些步骤包括:

  • 进度和状态报告——利用多种方法记录项目组的进度情况,如进度计划和预算法,预定工作完成的百分比,硬件完成的百分比,哪些工作已经完成以及哪些工作正在进行。

  • 预测——预测未来的项目状况以及进度估计。

 

      输入

项目管理计划(通过计划完成情况和项目管理计划的比较,找出二者的差异)

工作绩效信息

预测

可交付物(是可测量的、切实可行的、可证实的工作结果、文件或可满足某种服务的能力,用以完成整个项目或项目的一部分)

 

      工具不用背(看一下)

信息表示工具(报表、电子数据表分析、陈述或图解的软件包)

绩效信息收集和编辑

状态评审会议

 

      输出

绩效报告(预算、挣值、实际成本、成本偏差、进度计划偏差、绩效指数)

预测需求变更

更新的项目管理计划

建议的纠正措施

组织过程资产

      状态报告、进展报告、绩效报告

状态的报告介绍项目在某一特定时间点上所处的位置。状态报告要说明的事,从达到范围、时间和成本三项目标上讲明目前所处的状态。状态报告中将项目计划作为基准衡量已经完成多少工作?花费了多少时间,是否延迟?花费了多少成本,是否超出?可以使用项目成本管理中的挣值分析方法来进行衡量。

进展报告介绍项目组在一定时间内完成的工作。一般是每月完成一次进度报告。

绩效报告通常需要提供有关范围、进度计划、成本和质量的信息。

      状态评审会

状态评审会就是预先规定的定期进行的交流有关项目信息的事件。项目组通过定期召开项目状态评审会议,对重要问题进行专门的讨论。它能突出一些重要项目文件提供的信息,迫使人们正视项目的进展,从而对自己的工作负责。在项目评审会议上往往暴露一些隐藏的问题,并也可能引起冲突或为了逃避责任而互相指责,项目经理需要事先明确意识原则,并进行有效地控制。)

 

5、项目干系人管理

由项目经理负责项目干系人管理。项目干系人管理就是对项目沟通进行管理,以满足信息需要者的需求并解决项目干系人之间的问题。

      输入

项目管理计划

沟通管理计划

组织过程资产

 

      工具

沟通方法(面对面的会议、电话会议、电子邮件)

问题日志(问题日志或行动记录常常作为证明和监控问题决议的工具)

 

      输出

问题解决

更新的项目沟通管理计划

组织过程资产

 

      项目沟通的几个原则

 

谁召集会议,谁做会议记要,谁请大家吃饭。如果没有统一的意见,那么如实记录各方的意见。