笔者工作7年以来，主持了20多个项目，其中近10个都是烂摊子项目，也都通过了验收。回想之前的项目运作，除了项目经验和团队的配合外，还有更重要的一个环节，因为不属于项目管理过程，所以反而有些忽略，就是项目进场前的准备工作。
进场前的准备工作，虽不敢说运筹帷幄之间，决胜千里之外，但重要性却不容忽视。如果你出任项目经理后，根本不知道或不重视客户的情况和需求，很难说你主持的这个项目会获得客户的好评，让领导满意，让同事信任和拥戴。
笔者结合自己的经验谈谈，项目经理在项目进场前，主持准备工作的二个观点、三个方面、四个准备。
项目经理应时刻记住自己的两个观点：
①了解项目的目标。即项目要做成什么样子，做到什么程度，什么时候要完成程序开发，什么时候要主持验收，极力避免理论化与追求完美。公司的目标就是赚钱，千万不要忘了这个最根本的观点。
虽然这是非常简单的道理，但在现实工作中，无数项目经理前赴后继地犯着同样低级的错误，让自己和下属成了炮灰，也让公司损失不少，项目有时更是进入泥摊，欲罢不能。这类简单错误还常发生在高学历的项目经理身上。
笔者一同事，研究生毕业，出任一项目经理。合同上签的是半年内完成部署实施，结果项目组进场9个月了，一个模块都没有让客户试运行通过，项目经理还在不断提项目产品化、业务通用化、管理标准化、业务流程化。
项目组成员背后对项目经理指责颇多，高级人才被叫成了“糕级人才”。公司只好为这样的项目买单，如果公司的管理者认为这是正常现象或非人力因素，那说明这公司领导的学费还没有交够。
②尽可能多地了解主要客户的资料，了解他们对项目的目标、态度和责任。
笔者之前出任一个危机项目的项目经理，之所以称为危机项目，是因为这个项目被拖了近一年，公司的二号人物去现场调节关系时，被客户当众威胁要去法院上告。公司连续派了两组人马进现场，最后都以失败告终，最后连现场做维护的同事都被客户给赶走了。
笔者正好忙完一个项目回到公司，就被派去顶缺，希望笔者能挺住压力，维持一段时间，让团队有时间处理这烂摊子。当时公司的二号人物正好和笔者在一起，笔者就向他了解整个项目的起因和过程、客户的资料和情况。
其中一个非常有价值的信息就是，客户的项目负责人是公司领导为了培养他，给他机会负责信息化，希望他这个项目取得好成绩后提升他，结果我们把这项目给搞砸了，他没少挨批，你说他能不火大？
笔者带着项目组人员进场，一开始客户对我们理都不理，但两周后我们和客户的关系开始缓和；一个月后，双方关系非常融洽；一个半月后，客户帮着我们将项目验收了。客户对我们的评价也很高。要谈成功的因素，其实也就是那简单的大家都知道的几句话。
进场准备工作要注意的三个方面：
①客户：了解客户企业的和背景，了解项目金额及客户一般项目的金额。
了解客户企业对这项目的期望，也就是企业领导对这项目的关注程度，它会直接影响客户对系统的支持和配合程度。试问，如果企业一般的项目金额就百万元左右，你的项目也是百万元，自然可以得到对方的关注和积极配合。
如果项目是他们老总指定要上的系统，同时指派了一位有实权的副总负责系统的运行，这时你叫客户免费加班再请吃饭都有可能。如果你这个项目只有两三万元，你能指望从客户那得到什么积极性和配合度？
了解客户企业上系统的背景，是项目经理都听过但较少认真考虑的问题。如果是为了提高所在行业的竞争性，提高产品竞争力，则客户会热心配合；如果是为了解决日常工作事务，则客户验收时，会在细节上要求较多；如果是某些关系网的原因，则说明这项目只要不出大错就不会失败，项目经理按需求说明书实现就可以了。
②公司：了解项目对公司的战略意义(如果有的话)，以及公司对你所负责的项目的底线。
任何一个项目都有其意义。有的项目属于公司的战略项目，就是公司想通过你所负责的这个项目提高行业影响力，目的是为了提升公司的签单能力。作为项目经理的你要全力以赴，可以申请公司的高手参加，没有的话，公司会按你的要求高薪聘请行业资深人员。
如果项目是公司为了进入新行业的一个尝试，则你所申请的技术资源有限，公司不会将所有的资金和人力物力都投入进来。所以在项目进行过程中，要及时向上司汇报项目进展情况，避免项目进入死胡同时，项目组成员还加班加点，而公司的管理层却决定放弃项目。
还要知道公司的管理层对你所负责的项目的底线。比如说你临危受命，处理一个危机项目，公司的管理层对这项目的底线就非常重要。如果管理层觉得只要大家尽力了，即使最后失败也可以接受，则项目经理的工作压力会相对轻些。
如果公司管理层的想法，是将这项目推进到一定程度，和客户以谈判的方式来解决，那项目经理的工作重点，就是集中所有的人手重新评估各模块，能完成的就在规定日期前完成，新的需求没必要再集中人手开发，即使客户有这样的要求。
③自己：做好项目失败后最坏的打算，以尽可能乐观的态度对待准备工作。
项目进行过程中，会遇到非常多的问题，比如之前编写的程序和客户的要求有偏差，不被认可，甚至被全盘否定，或是客户因为人事变更使原有需求大改，这些都是相当大的工作量。所以制定计划一定要留出余地，以便有调整的空间，不至于出现问题打乱整个计划。
进场前还需做的四个准备工作：
①按需求说明书整理程序，做好实施准备。这是最基本的准备工作。笔者有一次因为进场前准备不周，结果到了客户现场部署登录后，程序运行不起来，都出错，于是花了一个上午整理那微不足道的基础设置资料。更郁闷的是，笔者为给客户好印象，早上六点不到就赶到深圳车站去客户现场，就这成绩送给自己！
②做好初步计划，让你的上司和项目组的人员都有个概念，避免大家一头雾水。虽然计划没有变化快，但有个计划显得正规，特别是进场的第一天。客户一般是不会有什么计划的，所以可以给客户留下非常好的第一印象。
有了计划书，不论是进场前还是进场后的项目工作，所有的项目组成员都明白自己的工作计划和进度如何控制，就可避免天天被人问今天做了什么，明天要做什么。你的上司也知道项目的大致进度，一旦需要申请帮助时，领导都会优先照顾。
③了解客户的工作习惯和态度。这对从事机关事业单位、国营企业的项目会有非常大的帮助，要明白并且要记住的一点是：“某些客户不帮忙就是对你工作的最大支持”。在这些单位，出了责任是要负责的，不做事就不犯错，就是最大的成绩。
进场前，你先要了解进场后什么样的大事情要找哪个人，或哪个人可以给你什么样的帮助，他们的说话份量有多少。这比你进场后发现找这人不理你、找那人半天没反应来得好。
④了解客户的兴趣爱好及子女情况。大家知道，在项目现场，并不是所有的时间都在工作，都在考虑项目的开发、测试、部署、实施和验收，而是相当一部分时间要和客户交流的。
笔者当初进场时，主管让带一本在北京买的NBA杂志送给客户的项目负责人，说对方的儿子刚考上北京某大学，让笔者特意去那学校逛了一圈。结果在现场的某天一谈，客户就请我们去小馆子里喝酒聊天，问了那大学的不少情况，双方的关系一下就拉近了。
