国内企业最近几年上马ERP项目的很多，最终成功的并不多，究其原因，绝大多数人都认为是老总没有亲自抓，ERP项目不是“一把手”工程。但更深层次的原因，除了与老总的重视程度相关外，企业是否有一支既懂管理、又懂技术的信息化队伍是ERP成败的关键。企业是否重视信息化人才的培养，说到底，还要看老总，所以说ERP是“一把手”工程并不为过。不过，这并不是本文要讨论的重点，笔者想和业内朋友探讨的是，如何打造企业的
OA实施的成功率近乎80%，然而对多数用户单位而言，却感慨颇多，虽然有了一套OA系统，但能够真正深入使用，并产生效益的并不多。OA似乎就是收发文件、发个邮件而已，尤其是作为OA的主要部分工作流的审批，更多是成了摆设，软件商不敢挑明，用户单位也视之为“鸡肋”，“用之无味，弃之可惜”。 OA的主要特征与功能之一就是工作流，也即公文流转，主要有两大部分，一是网上审批：单位内部的各项审批电子化，如工
本文给出了有效编写软件的75条建议，内容包括工具的使用、协调部门人员间配合、编程过程中的注意事项等。供大家参考！ 1.你们的项目组使用源代码管理工具了么？
中山大学岭南学院举办了由博士生导师、中山大学经济研究所副所长、中国著名经济管理学家储小平教授主讲，博士生导师、中山大学岭南学院副院长、广东经济学会常务理事张建琦教授担任演讲嘉宾的《孙子兵法与管理》专题讲座。 储教授演讲大概内容如下： &n
一个风雪交加的晚上，一家特快专递公司要送一个非常重要的包裹给客户，送包裹的员工快到客户家时才发现，这位客户住在山顶上大雪已经封死了上山的必经之路，而约定包裹送达的最后期限马上就要到了！于是这位员工当机立断，在没有请示公司的情况下自己作主雇了一架直升飞机，并且自己用信用卡支付了所有费用，把包裹送了上去。客户感动万分，马上向当地媒体通报了这件事，于是这家公司声名大振。 &n
在ERP项目管理的中，需求贯穿了项目的整个生命周期。从ERP项目立项开始，需求就是所有项目经理的心头之痛。经验的增加、项目环境的变动，所有的因素都有可能使得员工对ERP、的要求不断改变。如果不能有效处理这些需求变更，项目计划必将一再调整，交付日期也会随之一再拖延，项目成员的士气也将越来越低落，所有这些都将直接导致ERP项目目标无法达到。所有这一切，决定了项目管理者必须拥有需求管理的技巧。
一、引 言 ERP（企业资源计划）是一种通过信息管理技术将企业的产、供、销、人、财、物等资源进行统一计划、控制和管理，以达到优化资源、降低成本、提高管理效率、提高企业效益的管理信息系统。随着近年来我国市场经济体制的逐渐完善，以及加入WTO后过渡期的结束，我国的各行各业面临着日益激烈的市场竞争，越来越多的企业尝试通过企业管理信息化来提高企业管理的现代化程度，进而提高企业的竞争力，实现
案例： 深圳有家电子企业很重视员工的技能培训，几年下来便拥有一批得力的技工，成为生产骨干，很能解决问题，一时间订单不断，利润大增。老板欣喜若狂，对这批骨干宠爱有加，频频加薪宴请，嘘寒问暖，劳资双方真个如胶似漆，宛如蜜月情侣。老板颇为得意：一手抓金钱，一手抓酒瓶，还怕你们不卖命？ 谁知好景不长，那个技工头目本
当前中国经济形势一片大好，中国的股市牛气冲天，但是纵观中国的企业，真正具备国际竞争力的并不多。华为、海尔算是中国比较拿得出手的企业，但是打着中国特色的大旗依然不能避免其进入全球化的“高原期”。联想、TCL在中国也是家喻户晓，但是其国际化的拖累反而也导致整个企业举步维艰。 我本人经历国台企、国企、外企、私企四中不同文化类型的企业，在中国一流IT企业担任职
平台软件提供了企业自主建立一个适应性的信息系统的可能性，但也仅仅是一种可能性。在“平台之上”，还需要建立一种企业信息系统的“制造体制”。创造出这样一个全新的“体制”，才是确保用户应用平台软件建造“自己的”信息系统的成功关键。 平台软件带来了一个悖论：它本来是软件工程技术进步的产物，却又将软件工程技术推向了后台，使企业信息化关注的重点从软件回归管理。它第一次让管理活动的主体——管理者有机会充当企
碰见过各种需要办公自动化的企业，他们有千奇百怪的理由，有的甚至不是因为企业不好管理，而是不会管理自己。我们需要的，是不断反省自己的管理，多倾听别人的意见。说起来很容易，但是行动中却总是有各种阻碍。 中小企业对于管理的认识常常存在着这样的误区： 1、公司就几个人，转一圈就全知道了，没必要管理，老总管管就行了。结果呢，老板在的时装样子，老板不在时混日子。 2、看人家企业多规范，搞到他们的资料，
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