之所以说“战略思考”（Strategic Thinking）而不是说“战略思维”，是不想把题目搞得太大，最后弄得自己都不好收拾。
以老刘的愚见，战略思考和非战略思考的区别在于“度”，基本上，这个“度”包括三个维度：高度、广度、深度。
所谓高度，就是在看事情的时候所站的位置，所谓“登高望远”“高瞻远瞩”，高和远总是联系在一起的。曾经听过一种说法，在公司里，普通职员看本周，一般经理看本季，中层经理看今年，总经理要看三年。这种说法是否确切不用管他，但是也反映出来位置越高所关心的时间长度也不一样。其实同样一件事情，如果放在眼前，它可能就是一件大事，但是如果你升高了观察点，从长远的眼光重新审视，它可能就是一件小事。大事的解决方式和小事是不一样的，最重要的是要调动不同的资源。我们常说目光短浅的人“鼠目寸光”、“坐井观天”、“一叶障目，不见泰山”，就是因为他们不能把自己从纷纷扰扰的日常事务的“井”里头跳将出来，不具备大局观，因此，就不能知道哪些事对他们的业务来说真正具有战略意义。因此就有可能捡了芝麻丢了西瓜，更大的可能是因为没有战略性的布局和铺垫，结果每走一步都觉得很难，最后倒下。
广度自然也和高度相关。之所以单独拿出来说是因为看问题的宽度常常会决定你解决问题的难易程度。所谓宽度，一个是说你的业务本身之外的相关联的东西。这种关联，有时候会达到你想象不到的程度。如果你把自己的业务作为一个核心，在外面根据关联的紧密程度画上三道圈圈，你就大致可以知道在你之外已经发生、正在发生或将要发生什么，从而判断对你的事情发生什么样的影响，有时候“攘外”在先可能对你“安内”大有好处。同时也能看到你在整个环境中的地位，从而确定你的行为策略。这是其一。其二，是解决任何事情的难易程度都取决于你能够动用的资源。而其中的主要资源多数都在于你的那三个圈圈之中。建立一个良好的资源环境是事业成功的关键。不但如此，你宽阔的思维可能会对你的邻居，你的上下级发生良好影响，甚至惠己他人。所谓“左右逢源”，是广度思维的必然结果。
再说深度。首先，深度不等于细节。虽然人说“细节决定成败”，但是细节之所以成为细节，就是因为在一个事件当中有太多的细节以至于不是每一个都能够照顾得到。如果真的每一个都照顾了，反而可能会发现大局不稳。这里所说的“深度”是说懂得追踪事务表象后面的东西。每一个时间都有其背景，往往背景比起事件本身来说来的更加重要。因为一个事件的结果造成的影响远远比不上其背景反映出来的可能的战略性的变化。和前面的两维相关的，对深度的挖掘和把握也同样取决于你对大环境的理解和把握。所谓“管中窥豹”，“以小见大”，“知微见著”都是深度思维的表现。
除了上述三维之外，还有一个重要因素决定战略思考能力，就是创新。其实历史上任何重要的战略都是创新的结果。当然这种创新不是空中楼阁。譬如×××当年的“论持久战”，譬如IBM的“创新为要”，譬如联想从当年的“多元化”走向”Focus”，都是在某种环境下突破传统思维的创新之举。
如果您具备了上述”3+1”，老刘便以为您是一个“战略思考者”了。至于别人认也不认，老刘便不得而知了也。
