3. 实施要点
最佳实践的实施过程必须在处处小心，确保它不会使情况比以前更糟。曾有一家公 司认为：组织必须将项目管理视为专门职业，才能尽最大可能提高绩效，留住优秀员工。 因此设立了与项目管理相关的事业发展路径，并与企业薪酬体系相结合。然而公司犯了 一个严重的错误：项目经理的工资涨幅远远高于一线经理和工人。其他人开始妒忌项目 经理，这山望着那山高，于是纷纷申请转入项目管理岗位。公司的技术力量减弱，有些 人因为得不到成为项目经理的机会而离职。
有时，最佳实践实施的动机是好的，但最终结果却没达到管理层预期的效果，甚至 产生了副作用。这些副作用可能在一段时间内还不太明显，如表28-2中的第一个最佳实 践，很多公司现在都使用的红绿灯项目报告。有家公司简化了它的项目管理体系方法， 换之以“红绿灯”状态报告：工作分解结构的每个工作细目旁边，都有一个能变红、变 黄或变绿的交通灯。状态报告简洁，管理层易于理解，高级管理人员花在状态评审会议 上的时间显著降低，极大地节约了成本。
最开始，这个最佳实践显得对公司有利，然而过了几个月，问题就显现了。工作细 目的红绿灯状态不如书面报告准确，干系人也在关注到底应由谁来决定交通灯的颜色。 最后，交通灯系统扩充为8种颜色，并且建立了确定颜色的指导方针。在这个案例中，公司的运气不错，找出了最佳实践的问题并予以纠正。但是，不是所有的问题都很容易 找到，即使容易找到的问题，也不一定总能纠正。
还有其他一些原因常导致最佳实践失败，或者结果不太令人满意，这些原因有： 。最佳实践缺乏稳定性、清晰度或者难以理解。
。不能正确使用最佳实践。
● 找出的最佳实践不够精确。
● 基于错误的判断找出最佳实践。
● 不能提供价值。
此外，每家公司必须自行决定要将最佳实践应用到什么程度，粗略地停留在高层，
还是详细地执行到基层?没有下到基层的最佳实践可能达不到预期的效果，而高度细化 的最佳实践则适用范围有限。
