战略实施是一个自上而下的动态管理过程。所谓“自上而下”主要是指，战略目标 在组织高层达成一致后，再向中下层传达，并在各项工作中得以分解、落实。所谓“动 态”主要是指战略实施的过程中，常常需要在“分析一决策一执行一反馈一再分析一再 决策一再执行”的不断循环中达成战略目标。
对于以项目管理形式推动组织战略落地的组织而言，组织战略往往会首先分解到项目组合层次，通过对机会的把握、风险组合、能力评估等环节确定组织各战略任务的优 先级，并按照任务的特点对战略任务进行分解，分解为不同层次和优先级的子项目组合、项目集和项目。同时相应地调整组织运营的模式，为这些战略任务配置相关的运营资源，并在制度层面保证组织资源与组织战略的协同。
战略实施是战略管理过程中的行动阶段，比战略的制定更加重要。在将企业战略转化为战略行动的过程中，一般包括四个相互联系的阶段。
首先是战略启动阶段。在这一阶段上，组织领导层要研究如何将组织战略的愿景转变为组织员工的实际行动，调动起员工实现战略目标的积极性。这就要求对组织管理人员和员工进行培训，宣传新的战略思想、新的文化和观念、实施新战略的重要性和紧迫性、新战略规划的具体内容。并消除一些不利于战略实施的观念和思想，使大多数人逐步接受一种新的战略。
一般来说，由于受传统惰性的影响，在新战略实施的开始会存在一定的抵触情绪。重要的是新战略的实施，不仅要让组织达成预定的目标，而且也应该给作为组织的员工提供更多个人提升的机遇和空间，并通过宣传使管理者和员工看到这种转变可能对其带来的收益。因此战略的实施是一个发动广大员工的过程，要向广大员工讲清楚企业内外环境的变化给组织带来的机遇和挑战，使大多数员工能够认清形势，认识到实施战略的必要性和迫切性。在战略宣传的过程中要努力争取关键干系人的理解和支持，避免误解和由此可能产生的矛盾。
其次是战略计划实施阶段。战略计划实施阶段，需要将组织战略分解为几个战略实施阶段，每个战略实施阶段都有分阶段的目标，相应的有每个阶段的政策措施、部门策略以及相应的落实方针等。要定出分阶段目标的时间表，要对各分阶段目标进行统筹规划、全面安排，并注意各个阶段之间的衔接，对于远期阶段的目标方针可以概括一些，但是对于近期阶段的目标方针则应该尽量详细，而且必须量化。在战略实施中要注意新战略与原有战略之间的衔接，以减少不必要的阻力和摩擦。在分阶段实施中，各阶段的分目标及计划应该更加具体化和操作化，并加强监督和管理，及时处理执行过程中出现的各种问题。
第三是组织战略运作阶段。该阶段是组织战略在组织内外部全面落实的阶段，在前面分阶段实施的基础上，组织高层认为全面落实组织战略的时机已经成熟，则可以启动组织战略的全面实施。组织战略的运作一般主要与下面六个因素有关，即：各级领导人员的素质和价值观念；企业的组织结构；企业深层次文化；组织资源储备与分配；信息沟通；控制及激励等企业的各种组织制度存在很大的关系。通过这六项因素使战略真正进入到组织的日常经营活动中，成为体系化、制度化的组织有机组成部分。当然在现实中，可能组织战略会部分实施，有的组织战略可能由于战略本身的问题，或者是对实施过程中进度管控的问题，或者是实施策略的问题，造成组织战略实施的失败。
对于以项目管理形式推动组织战略落地的组织而言，组织战略往往会首先分解到项目组合层次，通过对机会的把握、风险组合、能力评估等环节确定组织各战略任务的优 先级，并按照任务的特点对战略任务进行分解，分解为不同层次和优先级的子项目组合、项目集和项目。同时相应地调整组织运营的模式，为这些战略任务配置相关的运营资源，并在制度层面保证组织资源与组织战略的协同。
战略实施是战略管理过程中的行动阶段，比战略的制定更加重要。在将企业战略转化为战略行动的过程中，一般包括四个相互联系的阶段。
首先是战略启动阶段。在这一阶段上，组织领导层要研究如何将组织战略的愿景转变为组织员工的实际行动，调动起员工实现战略目标的积极性。这就要求对组织管理人员和员工进行培训，宣传新的战略思想、新的文化和观念、实施新战略的重要性和紧迫性、新战略规划的具体内容。并消除一些不利于战略实施的观念和思想，使大多数人逐步接受一种新的战略。
一般来说，由于受传统惰性的影响，在新战略实施的开始会存在一定的抵触情绪。重要的是新战略的实施，不仅要让组织达成预定的目标，而且也应该给作为组织的员工提供更多个人提升的机遇和空间，并通过宣传使管理者和员工看到这种转变可能对其带来的收益。因此战略的实施是一个发动广大员工的过程，要向广大员工讲清楚企业内外环境的变化给组织带来的机遇和挑战，使大多数员工能够认清形势，认识到实施战略的必要性和迫切性。在战略宣传的过程中要努力争取关键干系人的理解和支持，避免误解和由此可能产生的矛盾。
其次是战略计划实施阶段。战略计划实施阶段，需要将组织战略分解为几个战略实施阶段，每个战略实施阶段都有分阶段的目标，相应的有每个阶段的政策措施、部门策略以及相应的落实方针等。要定出分阶段目标的时间表，要对各分阶段目标进行统筹规划、全面安排，并注意各个阶段之间的衔接，对于远期阶段的目标方针可以概括一些，但是对于近期阶段的目标方针则应该尽量详细，而且必须量化。在战略实施中要注意新战略与原有战略之间的衔接，以减少不必要的阻力和摩擦。在分阶段实施中，各阶段的分目标及计划应该更加具体化和操作化，并加强监督和管理，及时处理执行过程中出现的各种问题。
第三是组织战略运作阶段。该阶段是组织战略在组织内外部全面落实的阶段，在前面分阶段实施的基础上，组织高层认为全面落实组织战略的时机已经成熟，则可以启动组织战略的全面实施。组织战略的运作一般主要与下面六个因素有关，即：各级领导人员的素质和价值观念；企业的组织结构；企业深层次文化；组织资源储备与分配；信息沟通；控制及激励等企业的各种组织制度存在很大的关系。通过这六项因素使战略真正进入到组织的日常经营活动中，成为体系化、制度化的组织有机组成部分。当然在现实中，可能组织战略会部分实施，有的组织战略可能由于战略本身的问题，或者是对实施过程中进度管控的问题，或者是实施策略的问题，造成组织战略实施的失败。
最后是组织战略的控制与评估。由于战略的执行始终处在变化的环境之中，组织只 有加强对战略执行过程的控制与评价，才能适应环境的变化，完成战略任务。这一阶段 涉及到的主要内容是组织建立的战略控制系统、绩效监控系统，以及对监控偏差的评估、控制及纠正三个方面的工作。
项目管理是一项系统工作，要从组织战略的高度来规划组织的项目管理工作，而且 有计划、有步骤地落实相关的措施，才能够保证项目管理体系能够在组织内真正的实施，实现组织预定的战略目标。当然，现在随着市场竞争日趋激烈，原来“自上而下”的战 略实施方式也面临的越来越多的挑战，对于一些服务性行业来说，“自下而上”的战略力 量已经成为影响组织战略制定和决策的重要因素。而这种组织一般会采取项目管理的方 式，会充分利用各级项目管理中的监督和反馈，达到影响组织战略制定和组织资源分配 的目的，直接让市场和用户来影响，甚至决定组织的一些战略性决策。这样就在一定程 度上避免了组织高层制定战略时可能与市场需求脱节所导致的问题。
