作为一个技术团队的负责人，公司往往对其有“提升技术团队技术能力”的期望。不同人对技术能力的评价标准是不一样的。我们经常看到一些技术团队的负责人觉得自己团队的技术挺好的，但公司高层和其他部门对技术团队的技术能力评价一般。作为技术团队负责人，有必要了解，其“服务的客户”（一般是公司的业务部门）是如何来评价技术团队的技术能力的。并有针对性地提升“客户”优先看重的技术能力。
作为技术管理者，帮助下属提高工作技能是重要的日常工作之一。下属能力越强，工作效率越高，工作质量也越好，整个团队的绩效目标越容易达成。为了提高团队成员的个人能力，大部分技术团队都会有一些定期，不定期的培训和分享；一些团队也会建立自己的培训知识库。但不少人会觉得培训的效果一般。这里和大家分享一下，我过去建立技术团队内部培训体系的一些心得和经验。
今天和朋友聊到在公司执行 OKR，KPI的效果。很多人觉得效果一般。我觉得OKR也好，KPI也好，都是管理手段的一种，是一种工具。工具本身没有好坏，关键是要了解其适用场景，把它用好。一些公司应用下来效果不好，往往是公司希望解决的问题，并不是OKR和KPI擅长解决的，或是在使用OKR和KPI时，一些细节没有注意，没有把工具用好，从而导致效果不佳。这里分享一下我对OKR，KPI的理解，它们各自的适用场景和使用时的注意点。
在之前的文章中已经提过，管理者的主要目标是“提高团队绩效”。那究竟应该从哪些工作入手，来提高团队绩效呢？有多种管理手段来提高团队绩效，所有的管理手段可以归纳为四个层面的管理。他们分别是项目管理，人员管理，流程管理和战略管理。我们来看一下在这四个层面上，管理者分别可以做些什么事来帮助团队提高绩效。
一些技术人员晋升为管理者之后，往往会对于前途产生 “迷茫”和“忧虑”。担心自己成为管理者之后，由于直接做技术的时间少了，在技术能力方面会有所下降，万一公司业务情况不好，自己找工作会比较困难。 之所以有这样的担忧，主要是因为对管理能力和管理者价值的认知不够。管理能力和技术能力一样，是一种能力。这种能力如果掌握的好，它比技术能力更有价值。
作为技术管理者，经常有朋友和我诉苦，说接到了一个“无法完成的项目”，而聊下来，我往往发现，其实是他对项目目标理解不够深刻。通过调整项目目标，就可以让一个“无法完成的项目”，变成一个“合理的项目”。
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