第一,计划时间。具体做法包括:
制定时间表、日程表。
把事项按重要程度排序。
统筹计划,先“熬汤”。
玫¥琳¥@凯@@化妆品公司的创始人玫¥琳¥凯¥说,她每天晚上列出“明天我必须做的六件最重要的事情”,并依它们的重要性顺序排列。第二天早上,先从表上最重要的那件事开始做起。我在担任杂志总编辑的时候,提醒手下的编辑、记者不要因为忙于编写下期的稿件,忘记了提前联系未来两三期杂志选题的受*访*者,因为建立关系属于“熬汤”的事情,编写下期的稿件属于“炒菜”的事情,应该先把汤熬上,再炒菜。
■ 组织时间
第一律 做自己的CEO(11)
第二,组织时间。具体做法包括:
集中大块时间做专门的事。
充分利用时间,尤其是零碎时间。
建立常规和模式。
许多重要的事情,比如学习、充电,是需要集中大块时间来专门做的。但是,我们也需要充分利用零碎时间,比如,如果你每天坚持在坐地铁上班的途中读几页英语书,一年下来你也可以读完一本《新概念英语》。建立常规和模式是时间管理的重要内容。玫@@##@@@@凯就在固定时间处理包括给顾客打电话、写一周摘翼及支付账单等在内的例行公事。
我有时把建立常规和模式称为“时间锚”,因为经理人的时间往往在外力的推动下(顾客的要求、上司布置的任务、同事的求助等)失去控制,而如果建立了“时间锚”,在固定时间做固定的事情,就能够帮助经理人的时间回到既定的轨道上来。这样的时间锚可以是每周一次跟同事的例会、每周两次的瑜伽课,甚至只是每天固定时间的15分钟的下午茶。
■ 整合时间
第三,整合时间。具体做法包括:
为自己的各种角色留出时间。
授权、委派。
说“不”。
管理者在工作中有多种角色。管理学者亨利·明茨伯格总结了管理者的10种角色,分别是名义首脑、联络人和领导者三种人际关系角色,监控者、传播者和发言人三种信息角色,以及企业家、故障排除者、资源分配者和谈判者四种决策角色。明茨伯格的划分过于烦琐,对于实际管理者工作的指导意义并不大。在后面我会谈到,我把管理者的角色简单分为队长、教练和拉拉队长三个。
不管怎么划分,管理者需要认识到,自己的管理者角色也有多个层面。比如,管理者不能只是把时间花在“救火”上(也就是明茨伯格所说的故障排除者角色),还需要花时间思考如何创新(明茨伯格所说的企业家角色);不能只把时间花在亲力亲为上(队长),还要花时间指导团队成员的工作(教练)。
而且,管理者不只有工作角色,还有家庭角色和其他社会角色,管理者也需要把时间整合运用到这些角色上。比如玫@@@@###@@@凯下班回家后会陪丈夫看电视,扮演自己的妻子角色。一开始,她一边陪丈夫看电视一边处理企业事务,但是丈夫对此有意见,认为玫@@琳###@凯陪得不专心。于是干脆全身心地陪丈夫看电视,第二天早起处理公务。
但是,玫##@@琳##@凯@@@强调了授权,她主要指的是把家务事委派出去。她把所有的家务列成一张表,勾出那些必须亲自做的事,然后将剩下的全部委托他人代劳。这其实也是说“不”的一种形式。更明确地说“不”的形式,就是告诉不期而至的客人或者来电者“我现在没有时间”。
■ 控制时间
第四,控制时间。具体做法包括:
每日核查。
定期总结。
及时更新计划。
每日核查,就是做到“今日事,今日毕”。玫有一个TNT原则,指的是“今天,而非明天(Today, not tomorrow)”。日本管理大师大前研一也坚持当天的电子邮件当天处理。时间管理的第一项原则里提出了作计划,但是如果不对计划定期总结和及时更新,计划很快会变成一纸空文。
沃顿商学院的一名教授对从没有接受过任何管理教育,也没有任何商业经验的柳@#@传@#@志成为一名成功企业家感到很好奇。他问柳如何作出那些商业决策。这位教授写道:“他给出的答案给我留下了深刻的印象。接连20多年以来,在每个星期的最后,即周五的下午,他会和那些直接向他汇报的人员,他的高管队伍成员,也就是他接触最为密切的五六个人一起坐下来。他们回顾在过去一周中所做的事情—哪些决定是好的决策,哪些是糟糕的。”柳说的就是定期总结,在联想,他们称为“复盘”。
第一律 做自己的CEO(12)
■ 要事的标准
只有时间管理是不够的,时间管理是为要事管理服务的。要事管理的原则就是要事第一,这是自我管理最重要的原则。平庸的经理人,把急事放在第一,总是忙忙碌碌,沦为压力的奴仆。卓越的经理人,把要事放在第一,才能从容不迫,成为事业的主人。
先说“要事”。要事有两个标准:有长期的影响,或全局的影响。两种影响兼而有之,则是要事中的要事。
比如,销售经理帮助一个销售员谈成一个客户,在多数时候不是要事。而通过培训技能,或改善销售流程,或优化激励体系,从而提高所有销售员的长期业绩,才是要事。不过,如果是帮助新销售员谈成第一个客户,或者帮助谈成一个长期客户的第一个订单,就是要事,因为有长期的影响。如果谈成的是业内的标志性客户,也是要事,因为有全局的影响。
老沃森是IBM的创始人,他年轻的时候在一家收银机公司做销售员,前几个星期一台机器也没有卖掉。经理把他大骂一番后,态度突然变得友好起来,主动提出带着他卖几台收银机,而且当天就卖出去一台。通过在一旁观察,老沃森终于掌握了其中诀窍。老沃森后来要求IBM的经理也这样做,把自己当做下属的帮手—因为经理人帮助新销售员掌握销售技能是有长期影响的要事。
要事因人因时因地而不同,不过一般说来管理者的要事可以分为以下六大类:人(人事、关系、授权),知识(培训、学习、分享),计划和总结(计划、总结、决策),制度(先例、规范、文化),市场(信息、外部关系、创新),角色与自我的平衡。
■ 要事管理三原则
再说“第一”。第一有三个含义:优先、集中、经常。这也是要事管理的三个原则。
要事要优先做。面对不重要的急事和不紧急的要事,后者优先。原因很简单:既然前者不重要,做不做影响都不大。还有一个原因:不紧急的要事往往容易被忽略,所以要先做。
要事要集中做,留出整块时间来做。比如电子商务公司亚马逊的创始人、CEO杰夫·贝佐斯在2000年接受《华尔街日报》访问时说,他每个星期二和星期四都尽量不安排会议,把时间留给自己。利用这个时间,他到购物中心购物,看看商场是如何展示商品的。他也花很多时间浏览自己和别人的网站。而且,他利用这两天向人们致谢。他说:“有许多事情从来都不是最要紧的,向人致谢就是一个典型的例子。但是从长远的眼光来看,它又非常重要。”
要事要经常做,坚持做,定时做。苹果电脑公司创始人、CEO史蒂夫·乔##布##斯说,从17岁开始,他每天早晨都会对着镜子问自己:如果今天是我生命中的最后一天,我会不会做安排好的那些事呢?当答案有很多次是“不”的时候,他就知道应该做些改变了。对人生和事业航向的每一次微调都不紧急,但很重要。如果不经常做,等到彻底偏离航线或者撞上冰山之时再想回头,就晚了。
■ 俞@#敏#@洪###的案例
前面主要谈到了自我管理中的时间管理和要事管理。同样属于自我领导的个人愿景和猾心态部分,会在第二律“既要计划,又要梦想”中讨论。现在,我介绍一个自我管理的例子。大家可以自己分析一下,这个例子中谈到的经验,哪些属于自我处理(时间管理),哪些属于自我管理(要事管理),哪些属于自我领导(个人愿景和猾心态)。