第五律 管理你的上司（6）
其次，你需要以退为进。如果你知道你的上司不胜任，他的上司很可能也知道这个尴尬的事实，而不会再提拔他，他也就挡住了你晋升的通道。你必须摆脱挡路人，进入另一条没有障碍物的通道。
最后，也可能是最重要的一点，你要寻找贵人。发现层级组织里能够帮助你晋升的贵人，并且要打动他。不胜任的上司不是贵人，因为他的上司会认为他的推荐已经无关紧要。每个贵人的帮助都有一定限度，因此要随时准备好效忠更“贵”的贵人。而且，贵人×××，最好是多名贵人共同提拔。
如果你自己不想上升到不胜任的级别，那么你需要在现在的工作上表现出“创造性的不胜任”，这样才能避免被提拔，而快乐地待在自己喜欢并且擅长的工作岗位上。如果你已经到达不能胜任的级别，但是又不想让别人看出来，也不想让自己感受到，那么你可以采用“以形象代替表现”和“枝节问题专门化”等技巧。
■ 遇上糟糕的上司
比不胜任的上司更可怕的，是糟糕的上司。每个人都有可能在职业生涯之中遇上一两个糟糕的上司。韦尔奇在《赢》这本书里，没用专门的一章来讲管理上司，而是讲管理“糟糕的上司”。
韦尔奇说：“糟糕的老板有各种类型，有的缺乏能力，有的笑里藏刀，有的欺凌弱小，有的喜怒无常，有的吝啬小气，有的言而无信，有的任人唯亲。”
这些人怎么当上上司的呢？有的可能业绩很好，有的可能是靠亲友关系。在有些行业，比如创意性行业，不好相处的创意天才可能会长期占据上司的位置。在金融行业，资本运作高手也可能占据高位，而且因为善于赚钱，行事更加肆无忌惮。
■ 听取韦尔奇的建议
遇上糟糕的上司，韦尔奇的建议是先问自己：为什么他为人如此古怪？是他本性如此，还是只给你穿小鞋？甚至只是因为你看不惯任何上级？要找到真正的问题所在。如果你对上司还不错，自己身上也找不到特别的问题，那就只能去找他面谈，了解他是怎么想的。
面谈可能有几种结果。第一种是他正等待这个机会把你解聘，所以你要位解聘做好准备。不管他说什么，不要一味辩解，因为你的目的是知道他那些没有完全公开的想法。第二种算是幸运的结果，他会指出你的缺点，并跟你一起制订改进的计划。那你就照着去做吧。第三种则是他对你的业绩还算满意，只是不怎么喜欢你。那么接下来你就该问：他的结局会如何？
有时候迹象很明显，糟糕的上司会很快走人，你只需要再忍受一段时间。有时候，糟糕的上司会留很久，如果他业绩还不错，或者他的裙带关系会保护他很长时间。这时怎么办？韦尔奇说，你该问自己：如果我的业绩继续保持不错，也继续忍受这个糟糕的上司，我会得到什么？
如果你相信自己的努力会被公司看在眼里，那就值得继续留下来。韦尔奇当年也曾经遇到过糟糕的上司，但是他坚持下来，最终当上了CEO。韦尔奇说，千万不要去找上司的上司打小报告，十次里面有九次，最终受伤害的是你自己。
最后问自己一个问题：我为什么留在这里工作呢？是因为你热爱工作内容，还是因为有一群志同道合的朋友？这些是否值得你用糟糕的老板来换取？如果觉得不值得，就制订个退出计划；如果决定留下来，就不要把糟糕的上司看得那么重，他不是工作的全部，更不是生活的全部。
第五律 管理你的上司（7）
■ 特殊的下属—二把手
管理上司，有一种特殊的情形，就是作为二把手管理一把手。二把手管理一把手有一种特殊的情形，就是作为COO(首席运营官)管理CEO。
COO不好当。举两个老例子吧，2006年8月，三天之内，美国就有两家大公司的COO高调下课。一家是美国第三大无线通信运营商SprintNextel，其业绩不佳，股价低迷，因此COO承担责任，辞职了。另一家是餐饮巨人麦当劳，可是其销售额是连续40个月增长。麦当劳的COO为什么下课呢？因为他要求明确他接任CEO的时间表，被CEO拒
绝了。
业绩不好时，一把手可以把你一脚踢开，让你做替罪的羔羊。业绩好时，一把手可以把你盖住，自己独享无限的风光。当二把手，就是这
么难。
■ 二把手的七种角色
管理学教授内森·贝内特和猎头顾问斯蒂芬·迈尔斯专门研究了二把手问题。他们发现，认为每个公司的COO的工作职责差不多，是一个普遍存在的误解。
CEO、CIO、CFO等在不同公司的工作职责大同小异，但是COO的角色在不同公司却可能迥然不同。这是因为其他的职务围绕工作而设，而COO的职务却是围绕CEO而设。CEO有多少种不同需求，就有多少
种COO。
贝内特和迈尔斯总结出七种COO。
一是“执行者”，负责日常运营，而CEO负责战略规划。
二是“变革代理人”，负责扭亏、组织变革或者战略扩张这样的具体项目。比如，甲骨文曾经引进雷·莱恩作为COO，负责变革问题重重的销售和市场部门。莱恩做到了，但是最后仍然跟甲骨文不欢而散。
三是“导师”，辅佐经验不足的CEO（往往是创始人），比如辅佐过迈克尔·戴尔的莫特·托普夫，又比如辅佐过谷歌两位创始人的埃瑞克·施密特。
四是“另一半”，是CEO在经验、风格、知识或者脾性上的互补者。在微软公司与比尔·盖茨搭档过的两位COO就是如此。
五是“伙伴”，两个人共享领导力。在2007年年初离职的戴尔公司CEO凯文·罗林斯，以前就是作为COO和戴尔并肩管理、分享权力。
六是“继承人”，把未来CEO放在这个位置上培养。
七是“最有价值成员”，一般作为一种荣誉，授予某个公司不希望被竞争对手挖走的高管。
■ 怎样当好二把手
在不同的角色上，COO的成功因素各有不同，这也是二把手不好当的一大原因。不过，贝内特和迈尔斯还是发现了以下共同的成功要素：尊重CEO、甘当无名英雄、执行力强、善于教练和协调。
他们同时发现，遥证COO成功，CEO也要做到以下几点：清楚沟通战略、明确权力分工、不听取越级汇报、分享荣樱问题是：要是CEO不这么做呢？COO又不能命令CEO必须这么做。
所以，二把手要成功，首先，要找对一把手。其次，要清楚自己的角色。如果是被请来当“导师”的，就不要妄想当“继承人”，也不要把气力花在做“变革代理人”上。
我有一个朋友，在某IT服务公司当COO。我向他请教COO和CEO的不同。他说：“CEO对收入（也就是销售）负责，COO对利润（在收入确定的情况下就是成本）负责。”如此清楚自己的角色，让我好生佩罚果然，不久他被提拔当了CEO。
■ 四种下属
最后，我把下属和上司进行简单分类。绝大多数经理人都身兼上司和下属两个角色，有两个决策至关重要：我应该做怎样的上司？我应该做怎样的下属？
第五律 管理你的上司（8）
要决定做怎样的上司，先要知道有怎样的下属。下属可以分为四种：第一，爱上司的批评者；第二，不爱上司的批评者；第三，爱上司的不批评者；第四，不爱上司的不批评者（参见图5–1）。
图5–1四种下属
第二种下属是为了反对而反对，不管你做什么，他都会反对，但是并没有建设性意见提出来。第三种下属恰恰相反，是为了支持而支持，不管你做什么，他都不会反对。在组织中，我们不常见到第二种下属，他们往往很快就被上司开除了。但是第三种下属可能很多，因为他们往往能讨得上司的喜欢。
IBM的创始人老沃森手下有个叫尼科尔的经理人，就是第三种下属。老沃森的儿子小沃森这样形容尼科尔：“如果父亲说要修个塔通到月亮上去，他会说他下午就去订购钢材。”尼科尔后来当上了副总裁，IBM公司当时甚至还专门有一首歌献给他。
第一种下属尽管最有价值，但是在组织中并不多见，因为往往被误认为是第二种下属，因而被冷落、被排挤、被解雇。而第三种下属往往被提拔、被表扬、被重用，所以在组织中，一般是第三种下属过剩，第一种下属紧缺。
经理人要做这样的上司：保护、鼓励第一种下属，警惕、远离第二种和第三种下属。如果在组织里没有第一种下属，这个组织是不健康的，其发展是有局限的。
■ 四种上司
那么，经理人要做怎样的下属呢，第一种吗？不。经理人要根据自己有怎样的上司来选择做怎样的下属。前苏联领导人赫鲁晓夫在做下属时，就懂得其中的道理。
这个故事是领导力大师沃伦·本尼斯讲的。赫鲁晓夫访美，在华盛顿记者俱乐部演讲。翻译传来一个问题：“今天你批评你的前任斯大林的邪恶统治，可你当时是他的亲密助手和同事。你当时在做什么？”赫鲁晓夫脸红了，咆哮道：“谁问的这个问题？”500个听众都低下了头。他再次问：“谁问的这个问题？”全场依然鸦雀无声。赫鲁晓夫说：“我当时就跟你们现在一样。”
上司也有四种：第一，爱员工的倾听者；第二，不爱员工的倾听者；第三，爱员工的不倾听者；第四，不爱员工的不倾听者。赫鲁晓夫当时选择了做第四种下属，因为斯大林是第四种上司。
第一种上司是理想的领导。也只有第一种上司，能够认清四种下属，并且会表彰第一种下属。第二种上司是实用主义者，如果你的批评意见能够为他带来好处，他也愿意采用。尽管你不会因此得到奖励，但是也不会受到惩罚。第三种上司和第四种上司都袒进批评，不过他们有区别：第三种上司不惩罚批评者，而第四种上司会。在组织中，最为常见的是第三种和第四种上司。
经理人面对第一种上司，可以做第一种下属。面对第二种上司，可以选择做任何一种下属，当然最安全的选择还是第三种。面对第三种上司（老沃森），选择做第三种下属（尼科尔）。面对第四种上司（斯大林），则做第四种下属（赫鲁晓夫）。
显然，除非你遇上了第一种上司，下属最好的选择是不批评。难怪本尼斯发现：“大多数组织的一个悲剧，就是人们即使知道领导者在犯错误，也会听之任之。”
第九律 动员群众解决难题（1）
领导力是什么？领导力就像爱情一样，每个人都渴望它，每个人也都能感觉到它的存在，但是就是说不清楚它是什么。
在我的领导力工作坊上，我也会问现场的学员：领导力是什么？
有的经理人回答说：是带领团队实现目标。我问：那跟管理有什么区别？管理不也是带领团队实现目标吗？
有的经理人说：领导力就是影响力。我问：李宇春很有影响力，那么她很有领导力吗？
还有人说：领导力就是领导的能力。我问：你说的“领导”是身处“领导职位”的那个人，还是实施了“领导活动”的那个人？领导职位跟领导活动的关系是什么？什么样的活动是领导活动？
我的答案是—领导力的核心是动员群众解决难题。这也是管理的第九条黄金法则：动员群众解决难题！
■ 领导力像爱情
领导力像爱情，每个人都渴望它，但是真正的领导力像真正的爱情一样，很少见。所以，许多人不再相信爱情。一个商学院教授就对我说：哪里有什么爱情？只有传宗接代。同样，许多人也就不再相信领导力了。他们说：哪里有什么领导力？只有权力、权术、钩心斗角、运气、关系……
其实，真正的领导力只是稀少，不是不存在。它正因为稀少而珍贵。而且，每个人都有发挥领导力的潜力，不管你的职位高低、年龄大小、学历高低。就好像每个人都有资格获得爱情，不管你的身材高低、收入多少、性格如何。
日本有个老太太叫柴田丰，从92岁开始写诗，在98岁时出了本诗集，成为全日本的畅销书。诗集中的最后一首诗叫《秘密》：
就算九十八岁
也要恋爱呀
看似像在做梦
我的心已经飞上云端
98岁的柴田丰，依然渴望获得爱情，也依然有获得爱情的潜力。同样，不管你是什么职位、什么年龄，你同样有获得领导力的潜力。
■ 领导职位像婚姻
对领导力最大的误解，就是在领导力和领导职位之间画上等号。中外都是如此，但是中国尤甚，原因很简单—在现代汉语中，“领导”这个词最流行的用法，就是指“担任领导职务的人”。许多人认为：（1）只有担任领导职务的人才需要领导力；（2）只有担任领导职务的人，才能够发挥领导力；（3）如果自己担任了领导职务，就是自己已经有领导力的证明；（4）因为自己有领导职务，所以别人就会服从自己的领导。
领导力像爱情，领导职务像婚姻。婚姻和爱情有联系，但是，（1）有婚姻不一定有爱情。担任领导职务的人不一定有领导力。（2）有爱情不一定有婚姻。真正发挥领导力的人，不一定担任了领导职务。（3）有时候，婚姻是爱情的坟墓—领导职务可以变成发挥领导力的障碍。
■ 领导和领袖的区别
领导力更准确的说法应该是“领袖力”。习惯上，我们把担任领导职务的人叫做“领导”。但是，汉语中专门有个词指真正实施领导活动的人，就是“领袖”。领导和领袖最主要的区别就是，领导有领导职务，领袖发挥领导力，两者可能重叠，但是也可能不同。
管理大师德鲁克说：“对领导者的唯一定义是有追随者的人。”担任了领导职务，你只是有下属；只有把下属变成了追随者，你才成为真正的领导者—也就是领袖。
在领导不是领袖的时候，两者有以下的区别：领导有下属，而领袖有追随者；领导运用权力，而领袖运用影响力；领导安于现状，维持秩序，而领袖与时俱进，迎接变革；领导追求地位，而领袖追求成果；领导发布命令，说“给我上”，而领袖以身作则，说“跟我上”；领导抓权，让自己伟大，而领袖授权，让众人伟大。
第九律 动员群众解决难题（2）
■ ×××与李嘉诚
长征就是区分领导和领袖的一个经典案例。长征的最高“领导”是谁？在遵义会议之前，是担任中共中央总书记的博古。在遵义会议（更准确地说，是遵义会议之后随即召开的扎西会议）之后，担任中共中央总书记的是张闻天。
然而，博古虽然是最高领导，却不是领袖—他没有发挥领导力，几乎把中国革命带入绝境。而当时连中共中央的核心决策层（政治局常委）都没有进入的×××，却成功地促成了遵义会议的召开，扭转了中国革命的局面。之后八年的时间里，尽管是张闻天担任总书记，×××却实际发挥了领袖的作用。
不当最高领导，可以当领袖—长征中的×××便是如此。当上了最高领导，也要追求当领袖—香港企业家李嘉诚便是如此。李嘉诚称之为老板和领袖的不同：
我常常问我自己，你是想当团队的老板还是一个团队的领袖？一般而言，做老板简单得多，你的权力主要来自你地位之便，这可来自上天的缘分或凭仗你的努力和专业知识。做领袖较为复杂，你的力量源自人性的魅力和号召力。要做一个成功的管理者，态度与能力一样重要。领袖领导众人，促动别人自觉甘心卖力；老板只懂支配众人，让别人感到渺小。
■ 所谓的领导力品质
有很长一段时间，对领导力的研究集中在所谓的领导力特质或者品质上。比如，领导者是否都智力超群？身材高大？性格外向？研究者希望找到一组“基因”，一个“公式”，用来鉴别和选拔领导者。
但是，这些研究没有发现被大家公认的领导力品质。著名的管理学者詹姆斯·马奇说：“我们不太善于预测谁将成为领导者。有许多研究在这方面作了努力，但是它们的结果各不相同。当我读这些研究的时候，我说，我们无法判断。”①如果回到领导力像爱情的比喻，我们可以说，如果认为只有具备某些品质的人才能发挥领导力、成为领导者，就好像说只有具备某些品质的人才能谈恋爱一样。
但是，管理者仍然很关心领导力品质，除了想给自己作鉴定之外，应该还有找不足、补差距的想法。比如职业经理人唐骏这样说过：“我认为企业家的领导力特质表现在自信、魄力、勇气、坚韧、果断，而企业高层最重要的领导力特质是正直、魄力、远见、坚韧、合作、责任和主动。”唐骏的身份是企业高层，他列出的企业高层的第一项领导力特质就是“正直”，然而他所经历的“学历门”风波，恰恰暴露出这是他的软肋。显然，“正直”不是已有的领导者的共同品质。
■ 四项领导力品质
但是，“正直”是否是领导者应该有的品质呢？这是另外一种思路，研究的不是领导者“有”哪些品质，而是“该有”哪些品质。领导者该有哪些品质呢？领导力研究者吉姆·库泽斯和巴里·波斯纳发现了四种：诚信、远见、**、胜任。
库泽斯和波斯纳强调：领导力是一种关系，是“那些渴望领导的人和那些选择追随的人之间的一种关系”。那么，领导者该有哪些品质，最有发言权的应该是追随者。于是，库泽斯和波斯纳进行了一项全球调查，问：在你们愿意追随的领导者身上，你们最期待和最推崇的品质是什么？他们发现，只有这四种品质持续获得超过60%被调查者的认可，也只有这四种品质，在所有国家的调查中都排在前四位。
第九律 动员群众解决难题（3）
第一，诚信。这是唯一的超过80%的人选择的品质。在领导者和追随者的关系中，诚实正直是最重要的品质。唐骏显然也认识到了这一点。
第二，远见。这排在第二，有超过70%的人选择。实际上，许多东方人把眼光长远排在第一。这是合理的期待：领导者如果想要有人自愿追随，就必须知道自己正行向何方。
第三，**。实现梦想是历经坎坷的漫漫长途，光是知道方向，并不保证能到达终点。因此，人们期待领导者热情洋溢，活力十足，乐观猾。如果领导者自己都对事业没有**，其他人为什么要有？
第四，胜任。领导者还要能干。库泽斯和波斯纳说，这并非指业务所需的具体的技术能力，而是指过往业绩和办事能力。尽管也有例外，但是如果缺乏相关的经验和优异的人际关系能力，一个领导者不太可能获得
成功。
■ 另四项领导力品质
哈佛大学校长、女历史学家德鲁·福斯特则强调了另外四项品质。2010年5月25日，福斯特为哈佛的本科毕业生作了一个演讲。她说，今天这个世界，跟你们四年前入校时已经大不相同。最大的不同，其实就是发生在2008年的金融危机，它直接影响了哈佛学生的就业和学校的经费。
福斯特说：“在过去这几年，在这个神圣的殿堂，如果你们和我都学到了什么的话，那就是生活永远不会按照一个剧本来发展。”其实，这正是领导和管理的一个不同。领导针对不确定性，管理针对复杂性。领导是解决未知的问题，管理是解决已知的问题。福斯特为这些即将走出校门的大学生—哈佛大学为世界培养的未来的领导者—提出了四点具体建议：谦卑、冒险精神、责任心和创造力。
我认为，这也相当于四项领导力品质。
第一，谦卑。不管西方还是东方，很少有人把谦卑列为领导力品质。少有的一个例外是吉姆·柯林斯，他在《从优秀到卓越》一书中把谦卑作为他所发现的“第五级领导者”的核心品质。为什么要谦卑？因为领导者的任务是解决未知难题，首先要知道自己还有很多东西不知道。
第二，冒险精神。尽管自己还有很多东西不知道，但是还是要勇敢地去解决难题，而不是坐等。
第三，责任心。领导者要承担解决难题的责任。福斯特说：“世界很需要你们。几个星期前，比尔·盖茨来访时提醒了我们这一点。他说，我们必须把世界上最聪明的头脑用来解决世界上最艰巨的问题。”
第四，创造力。福斯特说：“生活在没有剧本的世界上要求创造力，也奖励创造力。你们需要成为自己人生的作者和企业家。”面对未知难题的领导者，也必须有创造力。
以上八项品质，以及其他一些品质，比如坚韧、勇敢等，都是领导者应该具备的重要品质。但是，这些品质不是领导力的核心。领导者总是多多少少具备一些以上的品质，但是没有一个人同时具备所有这些品质。这些品质是领导力的资源，但是它们也可以被野心家、阴谋家、歹徒、自私自利者所用。品质不是领导力的核心。
■ 所谓的领导魅力
社会学家马克斯·韦伯提出了领导魅力的概念，英文为charisma，也译为领袖魅力。这造成了另一种误解，就是领导者要有强大的个人魅力，或者说魅力就是领导力。实际上，绝大多数的领导者都没有太多的个人
第九律 动员群众解决难题（4）
魅力。
德鲁克这么说领导力：“它跟所谓的‘领导力品质’没多大关系，跟‘魅力’关系就更小了。它是世俗的，不浪漫的，乏味的。它的本质是绩效。事实上，‘魅力’是领导者的负担。它使得他们顽固不化，自以为是，无法改变。”
■ 领导和管理的区别
刚刚说了，德鲁克说领导力的本质是“绩效”。但是光知道这一点还不够，还要知道是怎样的绩效。管理的本质也是绩效，领导和管理有何
不同？
请你做一个小练习：“领导”和“管理”这两个动词，跟“革命”、“企业”、“团队”和“设备”这四个名词之间该怎么搭配？请连上线（如图9–1）。
图9–1“领导”和“管理”的不同用法
我基本上知道你会怎么连线。对于“企业”和“团队”，我们既说“领导”，又说“管理”。但是，几乎所有人都会选择“领导革命”和“管理设备”，没有人会说“管理革命”和“领导设备”。也就是说，即使你不明白其中的道理，你也本能地知道“领导”和“管理”有所不同。
那么到底有什么不同？为什么我们说“领导革命”而不是“管理革命”，说“管理设备”而不说“领导设备”？为什么我们既说“领导企业”又说“管理企业”，既说“领导团队”又说“管理团队”？
■ 变革与秩序
从“领导革命”和“管理设备”这两个极端的例子，我们可以看出“领导”和“管理”的一个核心区别：领导是实现变革，管理是维持秩序。
领导力研究者吉姆·库泽斯和巴里·波斯纳以调查的方式来研究领导力。他们让别人讲述自己发挥卓越领导力的例子。他们发现：
我们所收集的每一个卓越领导个人事迹中都有某种挑战存在。挑战可能是一个全新的产品、一种前沿的服务、一条新的法律规定……或是要创建一个新工厂或新企业。
无论挑战是什么，所有的案例都是要从现状出发进行改革。没有人在保持现状的前提下实现了目标。所有的领导都挑战了现状。
也就是说，我们所认可的“领导”是挑战现状，实现变革。而革命指的就是彻头彻尾的变革，尽管其中有管理的成分，但是它的本质和核心是变革，所以我们说“领导革命”。
管理指的是维持事物的秩序，保障一个组织、一个项目、一个事物的正常运转。对于设备，我们要做的就是维持其正常运转，所以我们说“管理设备”。
■ 经理人的双重责任
对于一个企业、一个团队，我们既要维持它的正常运转，又要带领它与时俱进、实现变革，所以我们既要领导企业和团队，又要管理企业和团队。对于一个企业，如果我们只管理，不领导，只想着怎么维持它的正常运转，那么它就会像一台设备一样，运转几年之后就报废了。
领导力大师约翰·科特就这样评价美国的许多企业，尤其是大企业，“组织中有很多人擅长管理，但是他们缺乏领导力”。对于许多中国企业来说，问题也许是组织中有很多人不仅不擅长管理，而且缺乏领导力。
因此，经理人的责任重大：既要管理，又要领导。既要维持你的企业和团队的正常运作，又要带领你的员工挑战现状，实现变革。
■ 领导过程与管理过程
源自管理学奠基人之一法约尔的管理的四大职能的说法，被科特进行了改造。传统上认为，管理的四大职能是计划、组织、领导、控制，领导被看做管理的一部分。
第九律 动员群众解决难题（5）
科特认为，领导不是管理过程的一部分。管理的过程是计划、组织和控制，领导也有相应的三个过程：确定组织经营方向，联合群众，激励与鼓舞。领导过程和管理过程看起来相似，实际上不同：
管理的计划和预算过程着眼短期，注重微观，强调风险的回避；领导过程的经营方向的制定着眼长期，注重宏观，强调风险的承担。
管理的组织和人员配备注重专业化，强调能力和服从；领导过程的联合群众注重整体性，强调方向和投入。
管理的控制和解决问题侧重于管制和预见性，领导过程的激励和鼓舞侧重于授权和创造惊喜。
■ 做正确的事与正确地做事
关于领导和管理的区别，还有这样一句著名的话：领导是做正确的事，管理是正确地做事。
这句话，有人说是管理大师德鲁克说的。其实，德鲁克从来没有这样说过。德鲁克只说过：“卓有成效的管理者做正确的事。”领导者做正确的事，管理者正确地做事，是领导力大师本尼斯明确说的。①
本尼斯曾经长期担任辛辛那提大学的校长，他就是在校长的任上体会到了领导和管理的不同。有一天，他埋头处理堆积如山的文件，一直处理到凌晨四点。他突然觉悟了：“我决定了，我想当领导型而非管理型的大学校长。这是个重要的区别。许多组织管理得很好，却领导得很差。它们擅长处理所有的日常工作，却从来没有先问问这些日常工作是否该做。”
后来，本尼斯在跟人合著的《领导者》一书中，概括出了这句著名的话：“领导者做正确的事，管理者正确地做事。”
■ 变革性难题与技术性问题
做正确的事与正确地做事，有时候不是那么容易区分。而且根据科特的说法，领导和管理都有各自正确的事要做，也都需要正确地做事。我个人认为，领导和管理的根本区别在于这一点：领导是解决变革性难题，管理是解决技术性问题。这跟前面所说的是一致的，而且用这个观点可以把其他要点都串起来。
技术性问题，是我们已经知道答案的问题，是运用已有知识就可以解决的问题，所以，我们只需要正确地做事就行了。解决技术性问题的目的，就是维持现有的秩序，维持正常的运作。
变革性难题，是我们没有现成答案的问题，是必须变革已有的做法才能解决的问题。所以，我们首先需要界定问题，明确要做的正确的事是什么。要解决变革性难题，必须改变现状，实现变革。而要实现变革，就必须学习新的知识，学会新的做法，所以，领导力跟学习型组织是两个密切相关的课题。
■ 技术性问题
技术性问题容易界定。比如一辆汽车的刹车出现故障，问题是容易界定的。是刹车片磨损得太厉害了，还是电子线路出现问题？
解决方案也是现成的。刹车故障，一共就那么几种可能性，解决的方案也相应的就是那么几种。
解决方案的实施是相对容易的。最多具有复杂性，但是解决问题是有把握的，能够较快见效。就拿修车来说，修理工可以保证在一两天内
修好。
■ 变革性难题
变革性难题不同，首先，问题难以界定。一辆汽车的刹车出现故障，是技术性问题；1万辆、100万辆汽车的刹车出现故障呢？丰田汽车这两年就遇到这个问题，在美国以百万辆为单位召回汽车。
丰田汽车出现大面积的故障，是什么问题？变革性难题往往容易被误认为技术性问题。丰田汽车一开始也犯了这个错误。一辆汽车出现故障，我们换，我们修；1万辆汽车出现故障，丰田也说换、修，把变革性难题当做技术性问题来处理。
