一、IPD简介
IPD，英文全称叫做Integrated Product Development.中文名为集成产品开发。从字面上来理解，它是一种产品开发方法，提升一下，很多种产品开发的方法，剥离掉具体的技术细节以及功能指标，把一些在开发过程中共有的东西，抽象出来，这个抽象出来的东西，称之为模式。国外NB公司在众多产品开发模式的基础上，在进一步提炼、综合、总结，形成一套理念，（如果再升级一下，那就就理论），由于这套理念是在具体实践中摸爬滚打，经过众多失败和成功总结出来的，可以称之为方法的方法吧。
IPD是一种理念，就像共产主义一样，前苏联有苏维埃为之付出实践来验证，新中国由毛主席领导的*党为之付出实践来验证。IPD也一样，最早有IBM为之付出实践来验证。为了拯救处于危机中的IBM，重新获得市场竞争优势，公司领导层希望借助于IPD的方法，在不影响产品开发质量的前提下，在综合了业界众多最佳实践要素的框架知道下，从流程重组和产品重组两个方面来更加有效的进行产品开发，缩短产品上市时间、提高利润，从而为客户和股东提供更大的价值。
在听过这么多讲解后，发现一个现象，那些咨询公司的人，向公司推广产品或者理念时，往往会提前把产品可能带来的好处给标红并且强调，似乎给人这么一种感觉，只要你买，那么立马就会获得这样的效果。但实际情况往往不是这样的，拿来就用的，往往不是最适合的，需要结合具体情况和最佳实践，在小步前进中，去体会，去总结，去提高。
1、 产品研发周期显著缩短；
2、 产品成本降低；
3、 研发费用占总收入的比率降低，人均产出率大幅提高；
4、 产品质量普遍提高；
5、 花费在中途废止项目上的费用明现减少
二、IPD的核心思想
IPD的关键要素包括，跨部门团队、结构化流程、一流子流程、基于平衡积分卡的考核体系、IT支持等。作为业内先进的产品开发理念，它的核心思想概括如下：
1. 新产品的开发是一项投资决策
因为它是投资决策，所以，需要对它进行有效的投资组合分析，在开发过程中，设置检查点，通过阶段性评审来决定项目是继续、暂停、终止还是改变方向。
2. 新产品的开发是基于市场需求的开发
IPD强调，产品创新一定要是基于市场需求和竞争分析的创新，要准则地做正确的事情，需要将正确定义产品概念、充分理解市场需求作为流程的第一步
3. 跨部门、跨系统的团队协作
采用跨部门的产品开发团队(Product Development Team,简称PDT)，通过有效的沟通、协调以及决策，到达尽快将产品推向市场的目的。
4. 异步开发模式
将产品开发按照最终产品、平台、子系统、技术分解为不同层次的任务，并行开发所有层次的任务。把原来的许多后续活动提前进行，通过对每个层次的关注和面向市场的开发，快速、高效、不断地推出具有竞争力的产品。
5. 重用性（平台化开发）
尽量采用公共构建模块(Common Building Block,简称CBB)，在不牺牲差异性的情况下尽可能重用，提高产品开发效率。CBB是实现异步开发的基础和手段。当产品是基于许多成熟的共享的CBB和技术搭建或集成而成的话，无疑产品的质量、进度和成本会得到更好的控制和保证。
6. 结构化流程
产品开发项目的相对不确定性，要求开发流程在非结构化与结构化之间找到平衡。产品开发是复杂的，因为产品开发人员必须完成成千上万项活动，而这些活动涉及到方方面面、各个部门，如何协调这些活动便成为极其复杂的工作。为了能管理好这些庞大而复杂的活动，产品开发过程必须成为结构合理、定义清楚的过程。但产品开发流程不同于生产流程，具有相对的不确定性，理想的生产是拷贝，产品开发是有限度的创新，IPD流程也应该是有限度的结构化。不能规定得太死、太细。
IPD体系中的各种流程被划分为若干个阶段，在每个阶段设置了评审点，按角色归集流程中的活动，以便与组织结构相互匹配。
1、结构化的产品开发流程
为什么要建立结构化的产品开发流程？企业产品开发流程往往结构化程度明显不足：
1. 开发产品没有一个“统一方法”；
2. 产品开发流程是局限于研发工作的部门流程，而不是面向市场、面向客户的全流程；
3. 产品开发流程是基于职能部门分割的串行的流程；
4. 产品开发流程缺乏明确的阶段划分和层次划分；
5. 职责界定不清晰，理解不统一；
6. 术语和定义不一致。
当面临这些问题时，建立结构化的产品开发流程成为必然。通过建立结构化的产品开发流程：
1. 建立面向市场、面向客户的全流程，及时响应市场/客户需求，有效管理需求变更，缩短产品开发周期；
2. 串行开发流程转变为并行开发流程；
3. 有助于通过建立工作标准对工作产品与过程进行检查与控制，保证产品开发质量；
4. 有助于制定准确的计划并依据计划进行监控，及时了解项目状况，并采取纠正措；
5. 有助于降低沟通和澄清理解偏差的成本。
1. 采用分层分级的思想，纲举目张地呈现产品开发流程；
2. 建立跨部门的产品开发和管理团队（PDT/IPMT）及其运作机制
3. 建立规范的产品开发决策评审和技术评审流程及操作指导；
4. 识别出产品开发过程中的里程碑点和关键控制点（业务决策评审点DCP、技术评审点TR、关键里程碑/事件点，如：模具评审点、长交期物料的认证等等）；
5. 明确各阶段的交付件及进入退出准则，并建立相应的模板和表单。
2、研发项目管理体系
1. 建立以产品开发流程（IPD流程）为基础的，集成了项目管理模式、IT及跨部门团队的研发项目管理体系；
2. 建立跨部门的、端到端（E2E）的项目计划体系，并分层实施、分层监控；
3. 建立全面的项目管理体系，涵盖质量、风险、沟通、团队建设等；
三、IPD的方法论
IPD集成了多个最佳实践（Best Practice）的方法，是一套方法集。主要包括7个方面的方法论：
（1） 客户需求分析：$APPEALS，从8个方面对产品进行客户需求定义和产品定位
（2） 投资组合分析：如SPAN（战略定位分析）和FAN（财务分析）
（3） 衡量标准：一套从商业（市场）角度来看的衡量指标，如：投资效率，新产品收入比率，被废弃的项目数，TTM，TTP（产品盈利时间），CBB等
（4） 跨部门团队：如核心小组法（PDT）
（5） 结构化流程：IPD流程是分层的、分阶段的、并由子流程支撑的结构化流程
（6） 项目和管道管理：对单个项目的管理以跨部门的团队和结构化的流程为基础，并通过制定一个全面的计划来实施、协调和监控；管道管理是根据公司业务策略对项目及其所需资源进行优先排序及动态平衡的过程
（7） 异步开发及CBB：产品开发的各种方法集成到异步开发模式中，在CBB的基础上实现产品开发的快速和高效
在美国，IPD作为业界最佳的产品开发模式已经得到广泛的认同。SEI（软件工程研究院，Software Engineering Institute）对IPD作了标准的定义：IPD是一种面向客户需求，将贯穿产品生命周期的活动进行及时协同的产品开发系统方法。美国不少高校还专门开设了IPD的课程。IPD包涵的思想、模式和方法是理论与实践相结合的产物，必将具有巨大的生命力。
四、IPD管理模式
1、IPD业务流程
在IPD中，它主要关注于结构化流程、跨部门团队和管道管理。在结构化流程中的每一阶段以及决策点，由跨部门团队来协同工作，完成产品开发战略的决策和产品设计开发，上层领导通过项目管理和管道管理来保证项目顺利开发。
在IPD中，有两种团队，一个是决策层的IPD团队，称为IPMT，另一个是执行层的产品开发团队，称为PDT。
上述两个团队由开发、市场、生产、采购、财务、制造、技术支持等不同部门的人员组成，其人员层次和工作重点都有所不同。
IPMT由决策层人员组成，他们确保公司在市场上有正确的产品定位，保证将公司有限的资源投到高回报的项目上。
PDT是具体的产品开发团队，他们制定具体产品策略和业务计划，按照项目计划执行并且保质保量完成。
下面给出图示来说明IPD的整体框架：
IPD的管理模式简单总结为“四四四”，包括相互关联和支撑的四个主流程、四个支撑系统和四个跨部门团队。
1、四个主流程（核心流程）
战略管理流程、市场管理流程、产品开发流程、技术开发及平台开发流程。实施IPD就是实施这四个主流程，流程就是保证做正确的事（产品战略和市场管理）和正确的做事（产品和产品平台的开发）；
2、四个主要支撑体系
质量管理、项目管理、绩效管理、成本管理。支撑体系通过一系列结构化流程（6个阶段+4个决策评审点+6个技术评审点）和其子流程得以体现。
3、四个跨部门团队
集成组合管理团队IPMT（Integrated Porfolio Management Team）、组合管理团队PMT（Porfolio Management Team）、产品开发团队PDT（Product Development Team）、技术开发团队TDT（Technology Development Team）。不同团队是实施不同流程的主体，有人和相应的组织才能做事，其有别于传统的组织结构。
- 产品战略流程：产品开发要有战略指导，从公司战略出发进行产品开发；
- 市场管理流程：公司战略指导下的市场管理活动，最终指导产品开发流程；
- 产品开发流程：IPD主流程，阶段、决策评审和技术评审的综合运行过程；
- 技术及平台开发流程：核心目标是提高产品开发的重用度。
IPD业务流程 —— 产品战略流程
产品线&产品平台战略是产品战略的主要输出
- 路线图：公司战略》产品线&产品平台战略》产品线&产品平台规划》产品线&产品平台开发
- 流程：确定使命愿景》评估业务方向（市场吸引力和企业竞争力四象限分析）》决策（业务取舍）》决定投资顺序》确定产品线&产品平台战略
IPD业务流程 —— 市场管理流程
产品线规划是市场管理流程的主要输出
- 了解市场：注意尽可能多的输入，才能完整的理解市场
- 进行市场细分：目的是确定目标细分市场
- 进行组合分析：不能单纯分析市场，要全方位的分析是否应该提供产品，PMT中的P（Portfolio）应该就是组合分析的含义
- 制定业务战略和计划：根据对市场的理解，落实细分市场目标和业务方向，输出“产品线规划”
- 融合并优化各产品线的业务计划：产品线和业务计划的再融合
- 管理业务计划并评估表现：通过产品开发的反馈，确保业务计划落地
个人理解：市场管理（MM）是把公司战略（使命和愿景）和具体产品关联起来的纽带。市场管理流程通过广泛的调研，将公司战略逐步分解、转化为业务计划和产品线的规划，并通过IPD主流程做不断的评估，确保产品符合目标细分市场，最终实现公司战略。
IPD业务流程 —— 产品开发流程（IPD主流程）
核心是6阶段、4DCP（决策检查点）和6TR（技术评审），以及各个评审都在何阶段介入。
各个阶段目标是理解的重点（IPD标准偏向于硬件研发，纯软件开发要有所取舍和替换）
- 概念阶段：对产品机会的总体吸引力及是否符合公司的总体策略做出快速评估；
- 计划阶段：清晰的定义产品及其竞争优势，理解业务计划，制定项目计划及资源计划，确保风险可以被合理的管理；
- 开发阶段：设计产品，并将在最终业务计划中的特有技术开发、制造及营销策略和计划内容进行集成；
- 验证阶段：执行为满足产品需求所做的设计更改，刻画产品特点并验证产品，发布最终的工程规格及相关文档；
- 发布阶段：发布产品并制造足够数量的产品以满足客户在性能、功能、可靠性及成本目标方面的需求；
- 生命周期阶段：在产品稳定生产到产品生命终结期间内对产品进行管理。
IPD业务流程 —— 技术及平台开发流程
IPD中强调技术的平台化，产品平台是一个比较新的概念。
产品平台：是整个系列产品所采用的共同要素的集合，是一系列的具有成熟应用的、可被不同的产品（三个以上）共享的子系统和其界面，包括共用的系统架构、子系统、模块/组件、关键技术等。
2、IPD产品开发
六个阶段：概念、计划、开发、验证、发布、生命周期管理
四个决策评审点：概念评审CDCP、计划评审PDCP、可获得性评审ADCP、生命周期结束评审LDCP
六个技术评审点：产品需求和概念、需求分解和规格、总体方案、模块/系统、样机、小批量
IPD（Integrated Product Development）是一种先进的产品研发流程，IPD流程对一个产品包从概念到生命周期管理阶段结束所需所有流程的主要活动进行管理。。在IPD流程中，产品研发一般包括以下六个阶段：概念阶段、计划阶段、开发阶段、验证阶段、生产阶段、品类阶段。概念阶段是对产品的基本功能、外观、价格、服务、市场销售方式、制造等基本需求进行定义的阶段，这个阶段主要产生新产品的需求说明书；计划阶段制定产品规格说明书，确定产品的系统结构方案、明确产品研发后续阶段的人力资源需求和时间进度计划；开发阶段是根据产品系统结构方案进行产品详细设计，并实现系统集成，同期还要完成与新产品制造有关的制造工艺开发；验证阶段进行批量试制，验证产品是否符合规格说明书的各项要求，包括验证新产品制造工艺是否符合批量生产要求。验证阶段后期还要向市场和企业生产部门发布新产品，并经历新产品产量逐渐放大的过程。生产阶段对完成开发的新产品进行批量销售和生产。品类阶段则对即将退出市场的产品进行各种收尾工作。
DCP标志着大多数阶段的结束。在每个DCP，PDT/LMT经理完成阶段退出决策评审材料，并向产品线IPMT汇报材料，提出继续前进或终止项目或重新确定方向的建议。
1、六个阶段
1、概念阶段
目的是保证PDT根据项目任务书，对市场机会、需求、质量、潜在的技术和制造方法/风险，成本/进度预测和财务影响进行（概要地）评估和归档。
概念决策评审点（CDCP）是概念阶段的终点。
2、计划阶段
计划阶段的目的是将产品包/解决方案业务计划扩展成详细的产品包定义，启动对开发方法的正式规划，包括完整的产品定义、开发与制造方法、销售与营销计划、项目管理计划、产品支持计划、详细的进度以及财务分析。
计划决策评审点（PDCP）是计划阶段的终点。
3开发阶段
包括产品设计、集成和验证、制造工艺设计/实施、性能、技术或构建模块和制造风险评估的各个方面。
开发阶段退出是开发阶段的结束，退出的主要标准是成功进行TR5。
4验证阶段
以成功完成内部测试和向制造发布为起点。包括进行硬件/软件压力测试，标准和规格的一致性测试，以及获得专业认证。
验证阶段退出的主要标准是成功进行TR6。
产品线IPMT批准通过可获得性决策评审点（ADCP）或终止项目或重新确定方向。可获得性决策评审是要保证产品包做好发布的准备。
5、发布阶段
该阶段是以决定继续进入到产品包发布和GA开始的。发布阶段包括达到量产的准备，填充管道和制定最终的盈亏计划。
一般可获得性（GA）是指产品包可以大批量交付给客户的时间。
6生命周期阶段
生命周期阶段在GA开始，包括产品生命周期内对产品包营销/销售，生产及服务的监控。在生命周期阶段会出现：停止生产（EOM）检查点，停止销售（EOS）检查点，停止服务与支持（EOL）检查点。当所有与停止服务及支持相关的活动都完成时，生命周期阶段就结束了。
2、六个技术评审点
IPDTR（TechnicalReview）是指IPD流程中定义的TR1、TR2、TR3、TR4、TR4A、TR5、TR6等7个技术评审点。用于检查IPD实施到一定阶段以后产品的技术成熟度，发现遗留的技术问题，评估存在的技术风险，给出技术上的操作建议。
1、TR1
在概念阶段CDCP前针对产品包需求和产品概念的评审。TR1重点关注产品包需求的完备性以及选择的产品概念是否满足产品包需求。
2、TR2
在计划阶段对产品设计规格的评审。TR2重点关注产品设计需求到产品设计规格的完备性。
3、TR3
TR3是在计划阶段对概要设计（HLD）的评审，确保设计规格已经完全、正确地在概要设计中得到体现。TR3的结果将作为开发阶段的后续详细设计活动是否继续投入资源的根据。
4、TR4
TR4保证BuildingBlock用于系统级构建之前是完整的。对于一次构建（Build）涉及到的每一个BuildingBlock，应该有且仅有一次TR4对其进行评审。任何不符合规定的情况都应该在TR4问题记录中得到记录，并进行风险评估。
5、TR4A
TR4A：在SDV完成后，对产品技术上的成熟度进行评估，确保所有存在的问题和风险都进行了评估，并生成了相应的改进计划，以保证供应和制造能力足以支撑初始产品生产活动。
6、TR5
TR5是在发布给客户前对项目整体状态在设计稳定性和技术成熟度方面的独立评估活动。TR5目的是确保产品符合预定的功能和性能要求，以满足前期确定的产品包需求。
7、TR6
TR6是一个关注于系统级的评审，确保产品的制造能力已经能适应全球范围内发货的需求。
3、四个决策评审点
1、概念评审CDCP
在概念阶段结束前进行，关注已经满足需求的产品概念是否具有竞争力，产品包业务计划中各领域策略是否有效，承诺资源，判断项目是否继续。
2、计划评审PDCP
在计划阶段结束前进行，关注最终的产品包业务计划是否可以达成商业目标，各领域计划是否考虑完整，具有可行性。评审盈利计划，与产品开发团队明确绩效考核指标，承诺资源，判断项目是否继续。
3、可获得性评审ADCP
在验证阶段结束前进行，关注产品包是否已经满足客户的需求，产品包业务计划是否根据环境变化进行优化调整，是否具备上市条件，最终决定产品是否上市销售或提交给委托方。
4、生命周期结束评审LDCP
