2)实施评估

评估领导者规划、执行和管理评估；编写分析数据和文档；并且展示结果。实施评 估有四个过程，概述如下。

(1)建立计划。建立计划过程产生一份执行 OPM3 评估的规划。 OPM3 实践者利用 《PMBOK 指南》制订这份规划，并完成此过程。建立计划可以包括子规划，包括如下 内容。

● 实施方法论。

● 角色和职责。

● 范围和工作分解结构 (WBS)。

● 高阶进度计划和里程碑列表。

● 成功度量标准和成功因素。

● 假设和约束。

● 治理、风险和合规。

● 质量管理。

● 预算。

规划提供了范围、进度计划、成本和干系人认同的整体视图。

(2)定义范围。定义范围过程制定评估工作说明，它包含资源、业务单元、地理位 置、交付物和验收标准。当实施 OPM3 评估时， OPM3 实践者依照第3.2.7节概述的分 类来识别评估的范围。

定义范围过程设定所从事的评估工作的期望。

(3)执行评估。执行评估过程是基于工作说明的 OPM3 评估计划的执行。 OPM3 对 团队收集、处理和分析组织信息进行评估，以及在一份评估报告中记录评估结果。

(4)发起变革。发起变革过程启动支持采纳改进措施的组织变更管理活动。组织建 立机制来识别和评估那些可能减少成果的行为、态度和环境。

3)管理改进

改进领导者基于评估结果和组织业务成果的期望识别、选择和实施改进活动。管理 改进有五个过程，概述如下。

(1)度量结果。度量结果过程使改进规划和已实现的业务成果相互关联，此过程作 为一个反馈机制，把改进规划衔接到业务成果。这强化了度量文化和绩效报告有效性， 并且作为改进评估的基础。

(2)制定建议。制定建议过程寻求识别组织的项目组合、项目集和项目最佳实践 当前状态和未来状态之间的差距。分析这些差距将会导致一系列建议成果，这些建议 基于努力、复杂度、投资和组织影响的程度。 OPM3 评估团队展示这些成果供干系人

考虑。

(3)选择措施。选择措施过程依据措施的优先级、成本/利益和战略相关度提供给干 系人最合适实施的建议。这些建议应足够详细以可以进行决策。干系人从建议列表中选 择改进内容。

(4)实施改进。实施改进过程将已选择的措施转化成项目、项目集或项目组合。利 用 《PMBOK 指南》《项目集管理标准》或者《项目组合管理标准》,组织实施改进来实 现业务利益。

(5)管理变革。管理变革过程利用到位的机制在发起变革过程期间去监控和适当调 整。组织从事 OPM3 活动以改进业务成果时， OPM3 评估团队考虑到企业架构、技术、 文化和过程变革影响。