驱动团队流程变革和效率提升是管理者的职责所在。如何实现最终的变革目标，如何有效的保障变革执行到位是考验管理者的能力关键时刻。
是发布指令强制推行，还是耐心沟通说服，还是利用激将之法激活团队动力。
管理者需要在不同的情况下选择不同的策略，来达成最终的目标。
下面我们看看丰田的大野耐一在推进一人多能的改革过程中所采取的一些方法。
培养多能工机械工厂之中的工作设备基本上分为3种，分别是车床、镗床和铣床。不只汽车生产企业，所有从事金属加工的企业都要用到这3种最基本的机械设备，除此之外就是综合性的工作设备。
镗床由圆盘和钻头组成。圆盘用来固定金属板，钻头则用来在金属板上钻孔。镗床是用来钻孔的机械设备，钻好的孔用丝锥加工后就成了能够拧螺丝的螺旋沟槽。车床就好像是一个被横过来的镗床，可以用车刀对旋转的工件进行车削加工。铣床是对工件表面进行加工的机床。
在大野耐一来到机械工厂之前，机械工厂里的员工们都非常在意自己操作的机械设备，甚至将其看作是自己私人的所有物。或许是出于匠人精神的自尊心和自豪感，他们非常不喜欢别人接触自己的机械设备。车床工人就只操作车床，铣床工人也只操作铣床。
这就好像有些老饭馆里面的厨师，认为“切生鱼片是我的工作”，“做煮物非我不可”一样。不止丰田，当时的工厂现场可以说全都是这种状态。每一名员工都是对自己的工作能力很有自信，有一种匠人精神。
“必须想点办法才行。”
大野耐一看到现场的情况就皱起了眉头。因为他一下子就能看出来现场里的员工谁在忙碌谁在闲着。在铣床上埋头苦干的工人旁边，是一边悠闲地抽着烟一边打磨车刀的车床工人。员工之间完全没有团队合作，每个人都各自为政地做着自己的事情。
“你好，我有事想和你聊聊。”
大野耐一对一名站在车床旁边吸烟的男性员工说道。这是一名工作经验丰富的老员工，只要能够说服他，其他的员工自然也会像他一样主动地去学习其他机械设备的操作。
但像这样的老员工都是在第二次世界大战前就入职丰田的人。他们并不像后来的员工那样打算在丰田工作一辈子，凭本事在工厂之间跳槽对他们来说简直就是家常便饭。所以大野耐一只能客客气气地尝试说服他们。
“我觉得除了车床之外，你要是还能操作镗床和铣床就更好了，你说呢？”
对方答道：“镗床？那种只能钻孔的机械设备是女人用的东西。专家都用车床，凡是用过车床的人就再也不会用镗床了。”
“是这样吗？但你可知道，纺织女工一个人能同时管理20台设备。身为一名堂堂的男子汉，而且还是专家，只守着一台设备是不是有点太丢人了。”
大野耐一的一番话把对方说得哑口无言，其实这是大野耐一的激将法。
“纺织女工都能一个人管理20台设备，这么看来还是女性更专业呢。”
车床工立刻来到铣床跟前说道：“不不不，我也能做到。”大野耐一看他没有操作镗床的意思，于是故意问道：“镗床是不是很难啊？”
“一点也不难，我都会操作。”车床工说着不情愿地来到镗床面前操作起来。
虽然花费了半天的时间，但大野耐一总算是成功说服了对方。
激活内驱力在日本文化中，身为管理者的大野耐一，完全有权力直接的命令现场的员工按照他的想法去完成工作。但大野耐一深知被动地工作和主动地工作在工作效率上存在着极大的差距。
正因为考虑到这一点，他才先以经验丰富的老员工作为突破口，从而促使其他人也能够操作多台设备。
大野耐一在执行改善方针的时候很少采取强制的措施，而是让员工们能够理解改善的好处，自愿地进行接受改善。
丰田不需要只会简单执行命令的工具人，丰田培养的是能够主动工作的独立思考者，这是丰田生产模式的核心。
最后的话一个不合格的Leader，在指导和安排工作的时候，只会告诉你做什么。
一个真正好的Leader，在指导和安排工作的时候，不但会告诉你做什么，还会告诉你为什么要做。
不合格的Leader，只会将下属当工具人。
优秀的Leader培养独立思考的人才，通过目标来激活团队成员的动力。
内容节选来源于《丰田传》
