- - 作者：彼得·圣吉之父，十大管理大师之一
- 首次出版：1990年
- 全书名：《第五项修炼：学习型组织的艺术和实践》
- 被誉为：
- “21世纪的管理圣经”
- 20世纪屈指可数的几本管理经典之列
- 世界上影响最深远的管理书籍之一
- 世界企业学会最高荣誉的开拓者奖
- 《哈佛商业评论》评为近百年最具影响力的管理类图书
《第五项修炼》是一本不同寻常的书，这是一本开拓性地倡导学习型组织管理思想的巨作。《第五项修炼》是彼得·圣吉的管理浪潮。
关于本书
这本书被誉为21世纪的管理圣经，主要讲述了怎样破除学习障碍，通过五项修炼来打造学习型组织。可以说在打造学习型组织方面，这本书最为经典。
但它其实不仅仅是一本企业管理的书籍，很多书友反馈，这也是一本常读常新的、关于个人成长的书，能够提升眼界和思维，给人一种“开天眼”的感觉，非常值得反复阅读。但是书中过多的术语和复杂案例有一定阅读障碍，所以今天我们把它解读出来，希望满满的干货可以帮助你更好地管理自己，管理团队，管理人生。
这本书被评为 “世界上影响最深远的管理书籍” 之一。
- 而该书的作者彼得·圣吉被《经营战略》杂志誉为“20世纪对商业战略影响最大的24个伟人之一”，
- 《金融时报》评述他是“顶尖管理大师”，
- 《商业周刊》将其列为“十大管理大师之一”。
现在彼得·圣吉之后最具影响力的管理大师，被称为“‘学习型组织’理论之父”。
《第五项修炼》出版后迅速席卷全球，被各个行业的大小企业所认同，一些国际知名企业，如壳牌石油带来了一个全新理念，而这些理念转化为实际管理制度与行为，就可能引起管理方式的大变革。
《第五项修炼》学习型组织的艺术与实践。这是一本关于学习成长的书，组织共同体的成长和个人的成长。如果问当下这个科创时代想要实现持续跃迁，不被时代所淘汰，哪项能力是我们必不可少？答案很明显，那就是学习能力，终身学习的理念已经火了很多年，但真正去践行的人实在是太少了。所以才会有所谓的 35 岁危机，失业了就去送外卖，这些现象对企业来说也是如此。大部分组织都急于一时的发展，而忘了带着员工一起成长，打造学习型组织。
本书观点
彼得·圣吉在研究中发现，要使企业茁壮成长，必须建立学习型组织，即将企业变成一种学习型的组织，并使得组织内的人员全心投入学习，提升能力在本职岗位上获得成功。因此，《第五项修炼》这本书不仅从事管理工作的人员需要研读，只要是从事传授知识、创造知识和创造财富的人都应该了解和深入研读。
《第五项修炼》的五项修炼概括地说：自我超越 、改善 心智模式 、建立共同愿景、 团队学习 、系统思考
第一，最典型的例子就是传统的企业总是陷入连续不断的救火状态，而没有时间从事创新工作。特别是在疫情之下，大家纷纷抱怨内卷严重，个人压力大，企业的压力更大，身边不知道有多少小企业悄无声息的就倒下了，而拥有持续学习能力的组织早早就开始开拓。第二，发展曲线在关键时期也许就延长了生命线，拥有更强大的生存能力。第五项修炼的作者彼得圣吉认为，企业若想可持续发展，最大的优势就是比对手具备更好更快的 学习能力。因此他建议在企业内部建设学习型组织，促进个人和组织的成长，加强核心竞争力。你可能听过终身成长这本书，但是你不知道的是彼得圣吉才是正式提出终身学习概念的第一人。他在这本书的一开篇就首先提出，对于组织和个人来说，要解决现实世界中各种复杂棘手的问题，更好地适应知识、经济、信息时代的要求，就必须从学习着手，只有这样才能从根本上解决问题。
这本书主要告诉我们怎样排除威胁组织效率和事业成功的学习障碍，同时提出从系统思考、自我超越、心智模式、共同愿景、团队学习这五个方面进行修炼。可以说这五项修炼是个人学习、组织成长以及社会创新的基石。这种理论和方法一经提出，立刻获得国际学术界、管理界、企业界的共识，学习型组织的理念发展模式也迅速风靡世界，并且在世界 500 强企业里长盛不衰，国外的像谷歌、 IBM 以及国内的华为等公司都在这个理念的基础之上，形成了一套属于自己的打造学习型组织的方法。
这本书已连续三年荣登全美最畅销书榜首，并荣获世界企业学会最高荣誉的开拓者奖，在短短几年中被翻译成二三十种文字，风行全球。它不仅带动了美国经济近十年的高速发展，还在全世界范围内引发了一场创建学习型组织的浪潮。本书的作者彼得·圣吉（Peter M. Senge）是当代杰出的新管理学大师，1999年曾被经营战略评为 21 世纪对商业战略影响最大的 24 个伟大人物之一。 2001 年又被商业周刊评为世界十大管理大师之一。他所提倡的学习型组织理论是从哲学的方法论层次，以系统思考代替机械思考、以整体思考代替片段思考、以动态思考代替静止思考。而这些理论大部分是受到东方文化的影响。彼得·圣吉从青年时代开始接触东方文化，一直致力于将东方古老智慧的结晶和最新的管理科学融合。 90 年代，他开始接触中国的儒士道思想，并多次到香港拜访国学大师南怀瑾。可以说彼得·圣吉虽然说是西方人，但他所提出的五项修炼从儒道、士三家吸取了许多思想养料，也非常适合我们国内的情况。那听到这儿，你或许会觉得所谓的学习型组织离自己有点远。但实际上学习型组织并非 500 强大企业的专属，我们每一个人以及我们所在的小团队部门都可以参与其中。在我们的身边也已经有了这样的例子。
光环的一位老学员马哥就曾经跟我分享过这样的故事，他在一家通讯公司做高级研发工程师，去年刚刚升了主管，因为察觉到自己在沟通能力方面的欠缺，报名参加了品读栏目举办的第一期沟通力主题的读书营。过程中，她一直特别认真的参与，除了完成每天的阅读和笔记打卡任务，还会在群里的和大家进行分享探讨，即结营时还做了一份具体的行动计划。他告诉我，他每次学了新的有启发的东西，都会在团队内进行分享，希望能为伙伴们赋能。在他的带动下，他们部门的伙伴自发设立了分享日，每周的周三都会有一位同事在群里分享自己最近读的好书、看过的好文章、新学的课程等等，不管是图文还是语音形式不限，只要说清楚推荐的理由，对自己的启发就可以。这样的习惯已经持续了半年多。即便是一个非常简单的小行动，其实已经是在向打造学习型组织的方向迈进了。那么想要科学有规划的进一步打造学习型组织，我们需要怎么做呢？接下来我将分四个部分来为你解读这本书的精华内容。
第一部分，学会识别七种学习障碍，迈出改变验的第一步。第二部分，加强系统思考的修炼，奠定学习型组织的基石。第三部分，从两方面精进践行个人终身学习。第四部分，打造共同愿景，助力团队向上生长。首先我们来看第一部分，学会识别七种学习障碍，迈出改变的第一步。近年来，随着竞争愈演愈烈，我们不难发现公司的寿命越来越短。根据相关数据显示，中国集团企业的平均寿命约为七 8 年，小企业的寿命更短，平均寿命只有 2.9 年。大多数倒闭的公司事先已经有很多迹象表明他们面临着严重的问题。然而即使有些管理者认识到问题的存在，但也没有引起足够的重视。这其中最严重的问题之一就是整个组织的学习实践情况很糟糕，没有学习的基因和氛围，大家得过且过，浑水摸鱼，糊弄完手头的工作就完了。短期可能没有什么问题，但是长期来看个人很难有更好的发展，对公司的长远发展也十分有害。这个问题不仅存在于消亡的公司，即使在目前做得很好的公司也存在。
那为什么打造学习型的组织那么难呢？彼得·圣吉说，这是因为存在着七种学习障碍，也可以说是认知层面的误区。这七种学习障碍分别就是 我的职位、对手在外部、掌控的幻觉，执着于事件、煮蛙寓言，从经验中学习的错觉、管理团体的迷思。而消除障碍的第一步就是先学会识别。下面我们就来逐一了解一下阻碍个人和组织发展的这七个障碍。
第一部分 ： 学会识别七种学习障碍
障碍一：我就是我的职位。
这是什么意思呢？我们从小接受到的教育，一直强调要尽职尽责，忠于职守。这当然是很好的品质。但是也明显带来了一个问题，那就是很多人会把自己的工作等同于自己的身份，这个问题在工业时代开始凸显，而且最为典型。 20 世纪 80 年代初，美国一家大型钢铁公司在关闭工厂时，宣布为被裁员的职工提供培训，来帮助他们找到新工作。然而你可能很难想象，培训并不管用，工人们宁愿听天由命的沦为失业者，最后去做一些临时工作，也不愿意主动学习心理学家想找出问题的原因，结果发现这些职工遭受了严重的身份认同危机。在他们看来，自己就是钢铁厂的车工，做不了其他的工作。而且他们总是把自己的责任限定在自己的职位界限之内，觉得自己对公司根本没有什么影响力。要知道，即使在制度和岗位划分很完善的公司，很多职位之间也会有交叉和关联的部分。假如每个人都只关注自己的一亩三分地，那肯定会有一部分空白，没有人负责，这个对于组织来说可是个不小的隐患。不要觉得这样的场景离我们很遥远。受疫情和政策的影响，2021年下半年开始，在线教育、社区团购、互联网金融、本地生活服务等行业都经历了大面积裁员。而在前不久，阿里裁员和腾讯裁员两个话题也在同一天上了微博热搜，迎来了互联网裁员潮。大厂都这样，那更别提小公司了。对于失业者来说，被裁员其实并不一定说明他们的能力有问题，但是失业后个人的选择就尤为重要了。比如说身边有很多做 K12 的朋友，如果不愿意改变和提升，认为自己只能做这个，就很难再有好的出路。毕竟整个行业都消失了，要想让自己时刻有选择的底气和能力，就得突破这第一个障碍，不把职位当作自己的身份，不给自己画地为牢，保持开放和学习的状态。
障碍二：对手在外部
当发生问题时，我们每个人都会有这种倾向，去责怪我们身边的人或事，在很多组织里都会有这样的倾向，大家遇到问题习惯去找外部责任方而不反思自己。于是市场部门责怪生产部门认为不能完成销售指标的原因是产品质量没有竞争力，而生产部门又去责怪设计部门，觉得是产品的设计有问题，于是就陷入了相互指责的恶性循环中。
这样的场景是不是很熟悉呢？正是因为这种学习障碍，我们几乎不能从内部去寻找问题的关键，从而去解决横跨在内部与外部界限的系统性问题，这就是第二个障碍。
障碍三：掌控的幻觉
在企业里，大部分经理人都会要求自己的下属在面对困难时主动积极地掌控局面。一般来说，这是指我们应当迎难而上，不等别人想办法解决问题，而是在问题演变成危机前把它解决掉。然而很多人不会去思考问题的关键，而是对外部的敌人采取更积极主动的攻击性战斗。他们不是在解决问题，而是解决提出问题的人，这样只会适得其反。只有当我们认识到自己是问题的核心要素时，才能达到真正的积极主动。这种主动是我们思考方法的结果，而不是情绪状态的产物障碍。
障碍四：执着于短期事件
往往的被事件主导。你可以回想一下，比如说公司上个月的销售额、上季度的利润、下季度的计划某人得到了升迁或者是被解雇，竞争对手推出了新产品等等，这些事件都属于短期事件。如果员工的思想总是被这些短期事件主导，那么一个组织就不可能持续地从事有创意的生成性学习。事实上，比起短期事件本身，我们更需要思考的是短期事件背后长期规律性的模式障碍。
障碍五：煮蛙寓言
什么是煮蛙寓言呢？这个故事我们应该都听过，把一只青蛙放进废水中，它会立刻跳出逃命。但是如果把青蛙放进温室的水中，不去惊吓它，它就会安然不动。那这个时候把水放在加热器上，慢慢加热到 20 多度，青蛙还是不会动。如果继续加热，青蛙就会变得越来越虚弱，最终再也无法爬出来。
同理，很多企业对一开始并不显眼的生存威胁，普遍缺乏应对措施。抖音国际版 TikTok 的崛起就是一个典型的例子。 2017 年， TikTok 在占领美国市场的过程中遇到了很多问题，比如被看作是很 low 的视频应用，遭到用户的联合抵制，负面评价铺天盖地。或许正因为这些负面评价，他的竞争对手谷歌、 Facebook 放松了警惕。他们不觉得 TikTok 会是一个威胁。在对手放松的时候，张一鸣紧锣密鼓招聘最优秀的本土人才，利用从竞争对手那儿挖来的人才打败了他的竞争对手。到 2020 年年底，TikTok全球下载量达到了惊人的 21 次，超越 Facebook 成为世界上最热门的移动互联网应用平台。
当然煮蛙寓言不仅是组织发展的障碍，同时也是个人职业发展的障碍。相信很多人都有过这样的体会，进入一个新公司后，第一年觉得很新鲜，但是从第二年起工作变得得心应手，不需要学习新的技能就能够轻松应对。如果这个公司的福利和薪资还不错，那我们就会逐渐进入到这种温水煮青蛙的状态。或许在刚进公司的时候，也曾给自己制定了三五年的目标，但是慢慢地发现自己已经丧失了主动学习的积极性，觉得就这样干着也挺好的。等到年纪一点点增大，一回头发现在公司已经干了近十年，但这十年来自己与升职加薪都擦肩而过，因为我们成了那只被温水煮着的青蛙，当想要挣扎的时候为时已晚。
障碍六: 从经验中学习的错觉（试错法的错觉）
延时造成的错觉；各组织间存在巨大鸿沟
争权夺利和害怕承认无知，造成团体中人人避免真正学习，不敢互相追根究底的质疑求真，往往作出表面和谐的妥协意见。绝大多数组织不会奖励深入质疑复杂问题的人，尤其在所有人都无法确定时。
最深刻的学习来自直接的经验，试错法是通过做出行动并观察其结果，如果结果不满意，就再做出另一个新行动。但是，如果我们行动的结果是不可观察的呢？如果我们行动的结果要在很久之后的未来才会显现，或者在我们身处其中的更大系统里相隔很远的地方显现呢？我们每个人都有一个“学习视界”，即我们只能在一定的时空和视力范围内观察自己的行动效果。当我们行动的结果超越我们的学习视界时，就不可能通过直接经验来学习了。
障碍七：管理团体的迷思
企业团队常常陷于势力范围之争，常常简单地回避会使个人丢脸的事，常常假装在集体策略上统一了思想——以维护表面上的团结一致。如果有分歧，它通常表现为相互指责和意见主张的两极分化，因而无法揭示深层经历的差异和不同的假设，无法使团队整体得到学习提升。
彼得·圣吉认为，大多数经理人都觉得集体探寻本来就具有威胁性，忽视对复杂问题的探寻，这样做的结果，就是彼得·圣吉所说的“老练的无能”——团队成员非常擅长躲避学习。
我们今天这个时代的危局并不比从前小，而同样的学习障碍及其所导致的结果，也仍然持续着。我们需要更清晰地了解这些学习障碍，因为它们很容易被喧嚣纷杂的日常事物所掩盖。
由于篇幅的原因就不再展开了，如果你感兴趣的话，也可以到原书中仔细阅读。以上就是组织学习的七种障碍。作者认为，学习型组织的五项修炼能够成为医治这些障碍的对症良药，令组织迈出改变的第一步。上面就是讲述的第一部分，总结一下组织机构学习情况，糟糕的原因是存在七种学习障碍。这七种障碍分别是我就是我的职位、对手在外部、掌控的幻觉、执着于事件、煮蛙寓言，从经验中学习的错觉，管理团体的迷思。
第二部分：加强系统思考的修炼，奠定学习型组织的基石
企业和人类的其他活动一样，也是一种系统，也都受到细微且息息相关的行动所牵连，彼此影响着，因此必须进行系统思考修炼。系统思考的修炼是建立学习型组织最重要的修炼。
彼得·圣吉。系统思考强化其他每一项修炼，并不断地提醒我们，融合整体能得到大于各部分加总的效力
《第五项修练》的核心是强调以系统思考代替机械 思考和静止思考，并通过了解动态复杂性等问题，找出解决问题的高“杠杆解”。《第五项修炼》涉及个人和组织心智模式的转变，它深入到哲学的方法论层次，强调以企业全员学习与创新精神为目标，在共同愿景下进行长期而终身的团队学习。
前面我们说到，学习型组织的五项修炼能够成为医治这些障碍的对症良药。五项修炼具体指的是什么呢？它包括系统思考、自我超越、心智模式、共同愿景和团队学习。彼得圣吉指出，把五项修炼作为一个整体来开发非常重要，但这也是极富挑战性的工作。因为整合这些新工具比简单的分别应用它们更困难，但回报更多。因此它把系统思考称为第五项修炼，它不仅是整合其他修炼的基础，也是我们个人养成终身学习的习惯，打造学习型组织的基础。
那么在说怎样去修炼这种能力前，我们得先弄清楚什么是系统思考呢？系统思考是一种纵观全局的能力，要求我们看清各种相互关联的结构，而不是线性的因果链，看清各种变化的过程模式，而不是静态的快照图片。今天系统思考比以往任何时候都更加重要，因为我们面对的复杂局面对我们的压力越来越大，人类能制造的信息量远远超过了任何个人所能吸收的，人类能够实现的变化速度也远远超过个人所能跟得上的。我们周围到处都是系统性故障的例子。全球变暖、气候变化、国际贸易预算赤字等等这些问题都没有简单的局部成因，对于大多数公司来说也是这样。尽管的有出类拔萃的个人和创新产品，组织机构还是会出现各种各样的故障，原因就在于他们不能把各种功能部门和不同的杰出人才集合成一个富有成效的功能性整体，这种复杂的局面很容易伤害成员的自尊心和责任心。
很多人遇到复杂的问题，总喜欢说这对我来说太复杂了，或者这是体制问题，我没办法。在相互依存的时代，我们往往都会经历这种无助。而系统思考就是解决这个问题的良药，它能帮助你观察复杂局面背后的结构，通过看清整体，让局面往健康积极的方向发展。那么如何进行系统思考的修炼呢？书中提出了十一条法则，这里我挑选了其中重点的四条来进行分析简述。
法则1: 今天的问题来自昨天的解决方法
相信我们每一个人都有这样的经验教训，我们今天面临的问题很多都是由于昨天的解决方法导致的。举个例子，很多 ToC 的企业面临经济压力的时候，通常都会想到一个方法，那就是开放会员续费。为了解决经费的压力，会让用户一次性签约好几年。从短期来看，这种方法确实可以缓解经济压力。但是从长期考虑，会员价格是恒定的，但企业员工的工资是增长的，GDP是增长的。当前的会员体系很难维系未来的发展。而且如果收了连续几年的会员维护费会增高，产品的质量可能会降低，客户的口碑和满意度也会跟着下降。因此我们会发现很多公司走下坡路并不是始于今天，而是从昨天开始的。
还有一个典型的例子就是人员招聘。很多时候管理者太着急用人，就容易招来不那么合适的人将就着用。但后面往往要花更大的代价来解决这一问题。法则1告诉我们解决问题方法不对，往往会带来新的问题，把问题从系统的一部分转移到另一部分，并不能解决系统的问题。因此当你对一个问题的起因感到困惑时，别忘了检查过去，处理相关联的其他问题时采用的方法。在解决问题的时候，我们不能只看到眼前的问题，还要思考用这个方法处理后会不会对以后产生影响，会产生怎样的影响。
法则2：你越使劲推系统的反弹力越大
这条法则的意思是由于没有弄清楚系统就忙盲目的使劲，反而会适得其反。因为没有弄清楚相互之间的关系牵一发而动全身，对一个方向瞎用力，就往往造成反弹。这种现象在系统思考里叫做补偿反馈，意思是我们怀志善意介入系统结果引发的反应，反而把介入行动所带来的好处抵消了。
补充反馈的案例非常的多。比如说公司在某个产品失去市场吸引力的时候，会采用补充反馈的方法，相关负责人可能会采取增加广告费、降价等措施。从短期来看可能会吸引一些顾客回头，但同时也使公司资金外流，公司的服务质量也会受到影响。所以从长远看公司更狂热的促销，反而可能会失去更多的客户。我们可以看到，不管是组织还是个人，如果限于补偿反馈之中，越努力越会让自己疲惫不堪。想解决这个问题，一定要在行动前观察整个系统，看清其中各个部分的关联，分析对未来的影响，这样才能拿出合适的解决方案，而不是逮住一个方向就瞎使劲 。比如说我们熟悉的典故田记，赛马中，孙膑就是从全局出发，利用系统思考的方法赢得了比赛。
法则3：情况变糟之前会先变好
这一条主要说的是那些短期有益、长期有损害的事。比如说有的企业忽略了稻盛和夫的管理哲学和日本文化，盲目地将阿米巴的经营模式升搬到国内，实现阿米巴模式短期内能快速降低成本，销售额也增加了。但是两至三年以后就会出现各种问题。比如说所有部门只会关注自己的短期利益，不太关注长期价值，团队协同上会出现很大的问题，而且有可能会让公司业务方向跑偏，因为一切以财务驱动的公司一定会有很大的弊病，对于个人职业发展来说也是如此。只关注短期利益往往会让我们变得越来越迷茫。
刚刚进入职场的时候，很多人都不知道自己真正想做什么能做什么，往往是海投简历过后，哪个公司抛出橄榄枝就去哪个公司了。但是在工作三五年之后，如果还是只看眼前的利益，再做跳槽转行这种关键决定时，把短期的提高薪酬当作唯一标准，那就很容易让自己陷入被动的局面，相当于把自己定位的权利让给了别人，难以建立起自己的核心竞争优势。从长远来看对职业发展来说是非常的不利的。所以说这条法则告诉我们，把目光放长远，关注长期价值，不要为了眼前的利益而忽视了长远的发展
法则4：因和果在时空中并不是紧密相连的
在大多数人的认知里，因果是相关联的生产线产生了问题，他们就在生产部门找原因。如果销售达不到目标，他们就会认为需要新的促销活动。如果用户数量下降，他们就不断地增加广告的投入。这个是思维定势。我们往往认为解决方法离问题不远，这就是典型的头痛医头，脚痛医脚。但现实世界中，因果往往并不是紧密关联的，生产线出了问题，原因有可能不在部门内销售，达不到目标。最好的解决办法不是促销用户数量下降，增加广告投入，也未必能解决问题。
这同时也告诉我们，在处理问题的时候，我们常常会使用自己最熟悉或者最了解的办法，因为这样操作起来最容易，但是下意识地用自己最熟悉的方法去使劲的行为，却没有办法解决深层的问题，这就是缺乏系统思考的结果。
上述系统思考的四条重点法则我们就列述完了，那么怎么判断自己是不是获得系统思考能力了呢？主要看三个点，能否识别出系统中的关键要素，能否发现关键要素之间的联系方式，能否从关联关系中预估未来这一部分呢？我们主要分享了系统思考，被称为第五项修炼，它是一种纵观全局的能力，也是整合其他修炼的基础。在今天，系统思考比以往任何时候都更加重要，因为我们面对的问题比以往更加复杂。我们还分享了四条系统思考的法则，分别是 今天的问题来自昨天的解决方法，你越使劲推系统的反弹力越大，情况变糟之前会先变好。因和果在时空中并不是紧密相连的。
了解了第五项修炼后，那其他四项修炼又该怎么做呢？接下来就和你分享第三个部分
第三部分：从自我超越、心智模式两方面精进 ， 践行个人终身学习
“自我超越的精神基础。
心智模式，使这些能力浮在表面，并严加审视。它还包括进行一种有学习效果的、兼顾质疑与表达的交谈能力——有效地表达自己的想法，并以开放的心灵容纳别人的想法。
环顾我们的四周，不难发现同个学校毕业的两个人多年后却有不同的人生轨迹。一个人毕业之后从公司的小职员一路晋升为总经理。另一个人毕业后一直处于公司的基层，日复一日从事着毕业时就做的那份工作。两者的区别就在于毕业后是否坚持学习自我精进。很多人以为学习只是读书阶段的事。然而事实上，人生的每个阶段都要学习，就像鲁迅先生所说的 倘若能生存，我当然要学习。作者同样认为同学习对于个人成长的重要性，他用 自我超越 来描述个人成长和学习的修炼 。这是五项修炼里的其中一项，是真正能够让你和别人拉开差距的关键。因为我超越水平高的人能不断为创造自己真心追求的生命成果而扩展自己的能力。当自我超越成为我们生活的组成部分时，它包含了两个方面的行动，首先它不断澄清什么对我们是最重要的。当开始自我超越的修炼后，我们将会慢慢领悟到自己的初心，看清对自己真正重要的东西。
其次就是学习如何在我们的生活中不断发生和保持创造性的张力。这里的学习不是指获取更多信息，而是不断拓展自身能力的终身的创造性学习。那么对个人而言该如何践行终身学习呢？终身学习离不开主动学习的精神，而主动学习中有非常重要的一个环就是书代化。用输出来带动吸收内化。输出的方式呢包括写读书或者听课笔记、小组讨论或者 PK 演讲讲分享动手实践给他人讲课写书等等。在你进行输出的过程，其实就是在吸收内化，因为知识不经过输出都不会真正变成自己的。比如说你听完了这本书，如果听完就算了，那么过几天也就忘了。但是如果你能够听完以后，写下自己的感悟，或者是做一些简单的笔记摘抄，然后尝试分享给身边的伙伴，这些知识才真正消化成你自己的。
说到终身学习，我想起美国独立运动的领导者、独立宣言的起草者本杰明‘弗兰克林。法兰克林呢从一个出身贫寒、学历不高的普通人逆袭成资本主义精神最完美的代表人物，他可以说是把终身学习刻入到骨子里了，虽然从来没有喊过这样的口号，实际上却在用一生去践行。可以说弗兰克林之所以能够成为鼎鼎大名的政治家和百科全书式的人物，一个很重要的原因就在于他一直在主动学习。
说完了自我超越的重要性后，有哪些原则和实践方法可以帮助我们修炼呢？
第一：设定个人愿景，让人生规划更加清晰。
什么是个人愿景呢？很多人把它等同于目标或目的。但是实际上愿景和志向目标不同，志向目标类似于一种方向，而愿景是特定的目的地，是你渴望的未来图景，志向是抽象的梗概的，愿景的则是具体的明确的。那举个例子，质项目标可以是尽力做得最好或是做到优秀愿景则是锻炼自己用 4 分钟跑 1500 米。虽然愿景并不等同于目标，但两者的关系是相互依赖存在的。可以说没有愿景之前就不会有目标的设定。 同时愿景背后如果没有对目标的领悟，那愿景也只能算是漂亮的想法。愿景的包括很多方面，有物质方面的，比如说想住在哪儿，银行里有多少存款，有个人方面的，比如对健康的期待、自由等，也有服务方面的，比如助人为乐，或者对某个领域的知识开发做出贡献等。
第二：保持必要的张力。
有些人会觉得谈论愿景会有很大的困难，因为愿景和现实之间存在差距。比如说有些人想自己创业，但发愁资金问题，或者资己想要转行从事喜欢的职业，但一把年纪还得养家糊口，风险太大，这些差距都会使愿景看似不切实际或者是纯属想象。但是我们要知道，这个差距其实正是创造性能量的源泉。作者把这个差距叫做创造性张力。想要保持适当的张力，可行的方法有两种，一是让现实向愿景靠拢，二是让愿景向现实靠拢。能够实现哪种方法取决于我们是否坚持自己的愿景。
除了自我超越，修炼，心智模式的修炼也必不可少。因为心智模式不仅决定我们如何理解世界，而且决定我们如何采取行动。我们在讲解把时间当作朋友这本书的时候说过， 心智就是一个人过往获得的一切知识和经验的总和，包括基于这些知识和经验造就的思考模式和思考方法。
通俗地讲，如果把大脑想象成一台计算机，那心智就相当于这台计算机的操作系统，大到操纵你过什么样的人生，小到左右你今天穿什么样的衣服，这一切都依赖于心智所做的决策。既然心智模式这么重要，那么该怎么进行心智模式的修炼呢？最关键的一点就是反思实践，这是心智模式修炼的精髓。麻省理工学院研究人员发现，反思实践在医学、建筑学和管理学等领域有着重要意义。很多专业人士离开研究生院以后很快就停止了学习，而其他的一些终身学习者就成了反思实践者。研究人员认为，在行动中反思自己思考方法的能力是真正卓越的专业人员的特点。诸如行动中的思考，把你的机制用在自己身上，干中学等术语，说的就是在行动中思考。比如说你在职场中如果日复一日做重复性的工作，而不去反思复盘，那不管积累几年经验也很难实现跃迁。懂得反思实践的人会时刻思考自己的行为，并不断地调整优化，这样才能做出创新，建立自己的差异化优势。
综上所述，自我超越和心智模式两个方面进行修炼，就能使个人成长得更好更快。
以上的就是简述的第三个部分，总结一下 ，首先我们说到自我修炼主要的从个人愿景和保持张力两方面出发。其次在心智模式修炼方面要注重反思实践。前面我们说到了自我超越和心智模式修炼适合个人成长。那么共同愿景和团队学习的修炼就是组织制胜的法宝。
第四部分：打造共同愿景，助力团队向上生长。
共同愿景指的是一个组织中各个成员发自内心的共同目标，在一个团体内整合共同愿景，并有衷心渴望实现的目标的内在的动力，将自己与全体衷心共有的目标、价值观与使命的组织联系在一起，主动而真诚地奉献和投入。组织都在设法以共同的愿景把大家凝聚在一起，作为个人要建立善于将领导的理念融入到自己心里，在组织中为实现共同的愿望而努力，通过努力学习，产生追求卓越的想法，转化为能够鼓舞组织的共同愿景。激发自己追求更高目标的热情，并在组织中获得鼓舞，使组织拥有一种能够凝聚、并坚持实现共同的愿望的能力。
对于职场人士而言，愿景这个词是我们都很熟悉的概念。但是认真追究起来，大多数愿景其实是某个人或者某个团体强加在组织之上的愿景。这种愿景最多的只能带来强制性的顺从，并不能激发承诺和奉献。比如说当你成为一个公司的新员工，人事经理会在第一时间为你培训企业文化。其中就有企业愿景这一项，它会让你在几天内熟记这些。也许你会顺从地把企业愿景记在脑里，但多半不会把它放在心上。因为这种愿景在你进入公司之前就存在了，它并不代表每个员工的愿景。
但是五项修炼里说到的共同愿景不同，它是大家真正承诺投身的愿景，代表了大家个人的愿景是人们内心的愿力，一种由深刻难忘的影响力所产生的愿力。因此对学习型组织而言，打造共同愿景至关重要，因为它是学习实践的焦点，也是动力来源。众多知名企业的诞生都是以共同愿景为前提的。比如说福特公司的愿景是让平民大众而不只是富人拥有自己的汽车。美国电话电报公司的愿景是普及电话服务，蚂蚁集团的愿景是构建未来服务业的数字化把基础设施，于是诞生了支付宝。那么对于组织而言，如何进行共同愿景的修炼呢？首先还是要激励个人愿景，共同愿景都是从个人愿景中孵化出来的。因此想要建立共同愿景的组织，就应该不断地激励组织成员去开发个人愿景。如果大家没有自己的个人愿景，就只能听从别人的愿景结果，只有顺从而不会有发自内心的奉献。
其次，不断交流沟通，让个人愿景碰撞，发生出共同愿景建设。共同通愿景修炼的第一步就是要 放弃传统观念，不要认为愿景总是从高层宣誓的或者从组织的正规计划中来的。真正被分享的愿景需要不断地沟通，大家不仅要自由表达梦想，还要学会如何聆听别人的梦想。可以说，真正被分享的愿景应该是大家在交流沟通个人愿景的过程中成长出来的副产品。有了共同愿景，我们离学习型组织又进了一步。那接下来我们就来分享五项修炼的最后一项。
第五部分：团队学习
团体的 集体智慧 高干个人智慧，团体拥有整体搭配的行动能力。当团体真正在学习的时候，不仅团体整体产生出色的成果，个别成员成长的速度也比其他的学习方式为快。
团体学习的修炼从“深度汇谈的方式察觉别人的智慧，并使其浮现，学习的速度便能大增。
在现代组织中，学习的基本单位是团体而不是个人团体学习，这显得非常重要。团体的智慧总是高于个人的智慧。 当团体真正在学习的时候，不仅团体能产生出色的效果，其个别成员的成长速度也比其他的学习方式为快。
在组织内部，团队学习有三个关键方面。首先对复杂问题要有深入的思考和明晰的理解。不管遇到任何问题，管理者都应该带领成员深入思考，挖掘个人的思想潜力。当成员都养成深入思考的习惯，团队的成长也就是自然而然的了。这样成长起来的团队呢具备独立解决问题的能力，哪怕 leader 不在，也能够独当一面。
其次需要有创新的协调的行动。比如说为了鼓励创新，谷歌允许工程师有 20% 的自由时间研究自己钟爱的项目。在他们看来可以去研究和发明自己热爱的东西时，往往就会产生创新。事实证明的确如此，如谷歌邮箱、谷歌新闻等很多著名的产品都源自这项 20% 政策。最后多开展跨部门的培训分享，互相赋能。比如说高层团队的大多数行动实际上是由他们的下属团队完成的。因此学习型团队要广泛传授团队学习的技能和实践方法，来帮助其他成员成长。好的，上面的就是我们讲述的第四个部分。
总结一下共同愿景的修炼，需要激励个人愿景，同时把个人愿景过渡到共同愿景。此外，团队学习有三个关键，分别是对复杂问题要有深入的思考、很明晰的理解，需要有创新的、协调的行动，开展跨部门的培训分享，互相赋能。
那说到这第五项，修炼学习型组织的艺术与实践。这本书的主题内容基本结束了，我们来稍微总结一下。首先我和你分享了组织机构学习情况，糟糕的原因是存在七种学习障碍，这七种学习障碍分别就是我的职位、对手在外部、掌控的幻觉，执着于事件、煮蛙寓言，从经验中学习的错觉管理团体的迷思。接着我和你分享了系统思考，被称为第五项修炼，它是一种纵观全局的能力，是整合其他修炼的基础。我们还分享了四条系统思考的法则，分别是 今天的问题来自昨天的解决方法 ，你越使劲推系统的反弹力越大，情况变糟糕之前会先变好，因和果在时空中并不是紧密相连的。然后我们说到自我超越修炼主要从个人愿景和保持 张力 这两个方面出发，在心智模式修炼方面要注重反思实践。最后我和你分享了共同愿景的 修炼 ，需要 激励 个人愿景，同时把个人愿景 过渡 到共同愿景。此外，团队学习有三个关键，分别是对复杂问题要有深入的思考和明晰的理解，需要有创新的、协调的行动，开展跨部门的培训分享，互相赋能。
作者在书里说，整个五项修炼的是一种心灵的转变。从观察局部到观察整体，从把人看成是无助的反应性动物，到把人看成是塑造现实的积极参与者，从对当前的反应到主动创造未来，其中的关键词就是大局观、主动性、学习力和创新力，这几个要素无论对个人还是组织来说，都是能够真正创造差距的关键性优势。
正像我们前面所说的，当下时代，我们所面临的问题会越来越复杂，人类能制造的信息量能够实现的变化速度远远超过任何个人所能跟得上的。我们将面临越来越多的系统性故障，仅靠单点的努力和我们说逻辑的方式是没有办法解决的。或许作为个体，我们没有办法左右整个公司社会的氛围，但至少可以从自己做起，保持学习和系统思考，或者在部门内进行实践，带动下属和同事一起打造学习型团队。尽管说我们的力量和范围有限，但只要参与进去，实践起来，假以时日，一定会有所收获。
《第五项修炼》的意义与贡献
- 《第五项修炼》帮助人们重建一种新的看问题的方式，从习惯看世界、看环境、看别人，改变到向里看、看自己、看自己的内心；从看局部，到看全局、看系统。从 而能看到存在与内的智障，寻求到克服它们的可能。 《第五项修炼》的成功和杰出之处不仅在于它的理论，而在于它的可操作性和对实践的有效指导性。它可能帮助你在弄清为什么的前提下，懂得如何提升自己的能 力；自我开发、自我超越的能力；改善心智、提高认知的能力；团队学习和团队建设的能力；系统思考、掌握未来的能力。
- 《第五项修练》顺应了信息化时代大潮，是知识经济的产物，完全符合我国创建学习型社会和学习型家庭的发展目标。
——来自mbalib
