1. 基础概念
1. “管理层在项目管理方面缺乏经验” 不是 项目失败的原因。
- 管理层可以不懂项目管理，但项目经理必须要非常精通项目管理，这里还有一个假设就是组织拥有非常充分的组织过程资产，即便经验不足，也可以去学习和借鉴组织过程资产。
2. 子项目的划分，根据项目的复杂性来划分，以便更好的去管理与控制项目，子项目会细化工作，故增加工作量而不是减少
- 无
3.项目通过基准来判断绩效情况，项目的基准是指？
- 三大基准分别是：范围、进度、成本；质量只有质量标准，没有基准一说。
4. 项目的暂时性这种说法不适合那种场景？
- 举个金字塔例子，首先建造金字塔的过程是项目，是临时的，因为总有一天要结项；而金字塔的本身不属于项目，而是项目的可交付成果，即项目创造出来的产品，产品并不具有临时性。
5. 项目集是什么？
- 是一组相互关联且被协调管理的项目、子项目集和项目集活动，以便获得分别管理所无法实现的利益。
- 项目集管理强调项目之间的联系，协调管理一系列相互关系的项目，以实现单独管理无法获得的收益，及实现1+1>2的目的
6. 项目组合管理的特征
- 根据项目集优先顺序来分配资源
7. 在范围、时间、成本和质量等相互制约的因素中，通常
- 由管理层决定哪个更重要
8. 谁负责确定项目在公司的优先权？
- 高级管理层
9. 向谁询问或协调项目？
- 项目经理
10. 可行性研究阶段需要处于那几个项目管理过程组？
- 所有5个过程组
- 在开展某一阶段工作时，都可以采用这5大过程组的管理行为去管理工作
- 可以启动可行性研究过程-规划如何进行研究-按计划执行研究-全程保持监控-最终交付可研报告，这就完成了一整个可行性研究过程。
11. 项目经理需要对商业论证过程负责吗？
- 不需要，项目经理在商业论证的过程中只提供建议。
12. 注意区分项目管理与项目生命周期的区别？
- 项目管理：包括启动、规划、执行、监控和收尾等5个阶段
- 项目生命周期：在不显著影响成本的前提下，改变项目产品的最终特性的能力在开始时最大，随着进展而减弱。
13. 项目发起人为项目提供什么？
- 为项目提供项目资源和资金支持。
- 签发项目章程最终也是为了给项目提供资源和资金的需求
14. 哪个项目生命周期阶段风险的影响最大？
- 执行和收尾阶段。早期越是高发期，风险大但影响小，越到后面风险越小，但影响越大。
15. 项目经理遇到项目管理问题，可以求助于？
- 项目管理办公室。项目管理办公室是一个常设的部门，可以给项目管理团队及项目经理提供培训（缺乏做某事的技能，可以通过培训来获得）
16. 项目经理如何确保得到执行组织最大程度的支持？
- 把项目需求与执行组织的战略联系在一起。
17. 在矩阵组织结构中，导致冲突的组要情况是：
- 管辖模糊。矩阵型组织结构团队成员有两个领导，分别是项目经理和职能经理，会导致管辖模糊。
18. 如果项目有很多相关方，比如500个，那么你该怎么做？
- 找到一个收集所有相关方需求的有效途径。理论上，要考虑所有相关方的需求，以防止后期因为遗漏相关方需求而提出的变更。
19. 如果高级管理层直接支持项目经理，这是什么矩阵？
- 强矩阵。权力平衡倾向于项目经理。
20. 如果项目经理没有直接参与变更管理，说明什么？
- 说明权力太小了，只是一个协调员或者联络员的角色，项目经理应该参与变更管理。
21. 项目经理的个人能力?
- 体现在项目管理上，改变不了组织结构，组织结构是属于事业环境因素。
22. 项目相关方对项目最大的影响力在？
- 概念阶段。在项目开始时，相关方的影响力最大，越往后，影响能力越小，一旦产生影响，导致的后果越严重。
23. 关于联络员与协调员
- 这是弱矩阵的概念，弱矩阵下没有项目经理，但是他们却承担着项目经理的职责；另外注意协调员稍微有点权力，而联络员只是传话的人。
24. 几种组织结构
- 矩阵式：解决跨职能的沟通与协调问题，最大化的利用组织资源，节约资源。
- 项目型：最大限度控制资源
25. 关于组织过程资产
- 组织过程资产可以促进项目的成功，不强调限制。
26. 项目经理拥有的权力与什么有关？
- 组织结构。在不同的组织结构，项目经理的职权不一样。
27. 对于项目经理这个角色
- 因为项目是临时的，所以项目经理的岗位及权力也是临时的。
28. 项目经理影响力范围分为以下5个层面
- 项目内
- 组织内
- 行业内
- 专业内
- 行业外
29. PMI的人才三角，指的是哪些？
- 技术项目管理能力（注意不是技术能力）
- 领导力
- 战略和商务管理能力
30. 14种权力类型
- 情景权力：紧急情况处理问题的能力
- 人格魅力：强调是外表散发的一种能让人乐于接受的魅力
- 参照权力：强调的是内在的魅力，譬如以身作则，公平公正，让人愿意跟随的一种权力。
- 专家权力：行业背景
- 说服力：鼓动大家
- 出于愧疚：带头捐赠让未捐赠者感到愧疚
31. 项目的复杂性体现在三个方面
- 系统行为
- 人类行为
- 模糊性
1. 项目启动的背景
- 符合法规、法律或社会要求
- 满足相关方的要求或需求
- 执行、变更业务或技术战略
- 创造、改进或修复产品、过程或服务
2. 关于整合
- 整合的三个层面，过程、认知、背景。整合是在项目的过程中，而不是启动的背景。
3. 什么是假设？
- 假设包括一些被认为是正确的、真实的或确定的因素
4. 配置管理系统的作用？
- 识别并记录产品、成果、服务或部件的功能特征和物理特征，并控制对上述特征的任何变更。
5. 未遵循变更流程怎么办？
- PMP强调的是流程，即使变更发生了，也要补流程：提交变更（识别变更）-> 记录变更 -> 分析变更并决策 -> 跟踪变更。
6. 问题解决流程？
- 问题解决流程：定义问题 -> 分析问题 -> 解决问题 -> 执行 -> 总结。
7. 什么情况下需要书面的变更请求？
- 所有项目，不论大小
8. 在哪里可以了解谁有权力批准范围的修订？
- 变更控制工具。变更控制系统规定了变更管理流程、变更过程中的权责，以及批准变更的权限。
9. CCB是什么职能组织？
- 一个正式的团体，负责审查、评价、批准、推迟或否决项目变更，以及记录和传达变更处理决定的职能组织。
1. 产品范围不可以逐渐细化。
- 项目三大特征之一，独特、临时、渐进明细，范围蔓延是指没有经过控制，范围在不断增加，这种现象是要避免的。
2. 项目范围说明书通常包括哪些内容？
- 产品范围、产品验收标准、项目可交付成果、项目除外责任、项目制约因素以及假设条件的描述（范除验制假果 - 饭厨腌制假果）
3. 范围变更意味着什么？
- 范围变更意味着范围说明书也要变更，项目范围说明书是创建WBS的输入，所以WBS也需要修改。
4. 工作分解结构最底层的要素是什么，即最小的可交付成果分解？
- 工作包。这里需要了解控制账户、规划包、工作包、WBS词典这几个概念。
- 控制账户：一个管理控制点，在该控制点上，把范围、预算和进度加以整合，并与挣值相比较，以测量绩效。控制账户拥有两个或更多工作包，但每个工作包只与一个控制账户关联。
- 规划包：一种低于控制账户而高于工作包的工作分解结构组件，工作内容已知，但详细的进度活动未知。
- 工作包：最底层的就是工作包了，对应我们可交付成果的分解
- WBS词典：对工作分解结构的解析详细说明。
5. 需求跟踪矩阵在哪个过程组用到？
- 监控过程组。在监控过程组的确认范围和控制范围里用到了。
6. 工作分解结构的每一项都被分配了唯一的一个标识符，该标识符的名称叫什么？
- 账户编码。这些标识号为进行成本、进度和资源信息的逐层汇总提供了层级结构，构成了账户编码。
7. 收集需求的工具中的观察法是什么？
- 观察法分为主动、被动、参与式三种，在主动观察时，发现问题是可以和被观察者沟通确认的。
8. 创建工作分解结构过程的结果是？
- 团队意见统一。根据PMI的理念，项目团队成员一起共事可以达到团队建设的效果。比如创建工作分解结构，能形成团队一致。
9. 工作分解结构的基础是？
- 产品需求和项目需求。WBS等于完成项目所需的全部工作，等于项目范围，应该包含产品的需求及项目的需求。
10. 如何控制镀金？
- 范围基准。镀金是指做了额外的工作，范围基准可用于控制镀金（范围基准包含工作分解结构词典）。
- 如果项目镀金了，那么就是一个失败的项目，即使客户很满意。
11. 范围是类似的。。。。
- 考虑范围相关的东西直接拿来主义。参考组织过程资产的历史信息，即从前项目的WBS模板，创建WBS需要组织过程资产作为输入。
12. 定义范围-工具-产品分析这个工具的作用？
- 价值分析与价值工程。V=F/C，在设计产品时通过增加功能或降低成果来提升产品的价值。
13. 创建WBS有什么作用？
- 改进估算的准确程度，定义项目绩效的基线，而且有助于职责的分配。
1. 估算活动持续时间工具？
- 专家判断
- 类比估算
- 储备分析（注意储备分析包括应急储备和管理储备，强调应对风险而准备额外的时间，如果题意强调“风险有关的工具”，则选储备分析）
2. 活动分解与WBS分解的区别？
- WBS分解以可交付成果为导向，活动分解以WBS为导向
3. 关于敏捷方法？
- 敏捷方法中每个迭代的需求及需求池是可以动态变化的，每次变化需要重新调整优先级，为了保持时间盒子不变，增加需要的同时要移除同等工作量的需要。
4. 进度报告有哪几种方式？
- 里程碑图：比较粗，一般适合在项目开始阶段向管理层汇报以让其对项目有大致预期了解，它没有办法展示项目的进展状态。
- 甘特图（横道图）：可以详细的反映项目各项任务的进展情况，精细粒度适合向高层汇报。
- 逻辑横道图：过于详细，主要用于团队协作的指导，包含了日历、逻辑关系、任务时间，不适合向上汇报。
- PDM网络图：只显示了活动间的逻辑关系，不适合汇报。
5. 成员对发起人制定的项目章程有疑问，应该怎么处理？
- 应该要询问发起人，确认对章程的理解。
6. 关键路径法的理解？
- 关键路径法是不考虑任何资源限制和强制日期、计算出的理论工期，应对不了资源冲突。
7. 快速跟进？
- 快速跟进会导致风险增加（进度压缩有快速跟进和赶工）。
8. 什么是学习曲线理论？
- 也叫经验曲线，随着产品累计产量的增加，单位产品的成本会以一定的比例下降。通俗的说就是“熟能生巧”。
9. 谈谈资源优化技术？
- 资源优化技术不是用来缩短进度的，而是为了优化资源的
- 资源优化技术中 “资源平衡” 还有可能会延长项目的进度
- 资源优化技术中 “资源平滑” 不改变工期，只在浮动时间内平衡
10. 谈谈进度压缩？
- 如果总时差为负，说明进度已经延期或者管理层有强制完工日期，需要进度压缩。
1. 成本趋势分析概念
- BAC：项目计划要haunt多少钱
- ETC：剩下的工作还要花多少钱
- EAC：根据现在的情况，总共要花多少钱
2. ETC分析对应的计算场景？
3. 成本基准间的关系？
- 项目预算 = 管理储备+成本基准
- 项目预算 = 控制账户总和
- 项目预算 = 应急储备+工作包成本估算
- 项目预算 = 活动应急储备+活动成本估算
4. 类比估算？
- 类比估算也叫粗量级估算，特征是快速但不准确，准确度在**-25%~75%**之间。
- 而确定性估算区间处于**-5%~10%**之间
- 所以计算时，计算出区间大小就能知道是粗量级估算还是确定性估算。
5. 拒绝记概念，如何理解EV、PV、AC、SV等？
6. 什么叫全生命周期成本？
- 全生命周期成本，也叫全寿命周期费用。它是指产品在有效使用期间所发生的与产品有关的所有成本，它包括产品设计成本、制造成本、采购成本、使用成本、维修保养成本、废弃处置成本等。
7. 什么情形下应该使用EAC为基础来计算完工尚需绩效指数（TCPI）？
- 管理层认为BAC已明显不行。
8. 如何理解管理储备？
- 管理储备不归项目经理管，如果需要动用管理储备，项目经理需要跟管理层申请。
9. AC=EAC代表什么？
- 实际成本=完工估算，表示项目已经完工。
10. 什么是机会成本？
- 机会成本是指选择一个项目，放弃另外一个项目，另外一个项目可能带来的收益（举个例子：比如A和B项目，B的机会成本就是A的净现值，A的机会成本就是B的净现值）
11. 缺少EV值会怎样？
- 缺少EV值就判断不了任何东西了。
12. 挣值管理的原则是什么？
- 在项目范围不变的情况下（工作量不变），追求成本和时间的最优。
1. 管理质量主要是做什么内容？
- 对相关方施加影响，提高对项目达到要求的信息
- 按照标准做合格的质量
- 持续质量过程改进
- 对照绩效评价指标和质量我金海或质量标准的合理性
2. 如何使产品达到最佳的质量？
- 使用成本效益分析：强调寻找边际效应来定义最佳质量标准，即边际成本投入=边际收益时，质量最好。
3. 哪种质量改进方法最不可能产生积极的结果？
- 增加检查：预防胜于检查，检查是属于控制质量的工作，属于事后的事情，所以效果最差。
4. 控制质量过程输出的质量控制结果流转到哪里？
- 管理质量。质量控制测量结果属于管理质量的输入。
5. 变更引起的质量标准流转到哪里？
- 规划质量管理。规划质量与标准的关系，一是定义标准，二是基于管理质量评估后重新确定质量标准。
6. 过程分析属于哪个过程？
- 管理质量。可以识别过程改进机会，同时检查在过程期间遇到的问题、制约因素以及非增值活动等。
7. 质量核对单的作用？
- 核对单是一种结构化工具，通常列出特定组成部分，用来核实所要求的一系列步骤是否已得到执行或检查需要列表是否已得到满足。
8. 再聊聊检查？
- 检查是为了避免外部失败成本，任何团队都应该对产品具有信心，这是质量管理的核心原则，但是检查不是有信心不做的。
9. 控制图除了告诉你在过程中什么时候采取纠正措施，另外一个重要的作用是？
- 可以帮助你在有时间解决问题之前发现问题。
10. 逻辑数据模型可以避免什么情况？
- 可以避免数据缺失的情况。逻辑数据模型可视化，以商业语言加以描述，不依赖任何特定的技术，可用于识别会出现数据完整性或其它质量问题的地方。
11. 如果过程处于受控，要怎么做？
- 保持现状就好了。
1. 管理理论？
- X理论：强调人性本懒，需要大量的规则和制度约束才会工作
- Y理论：强调人性本善，人天生就具备积极主动的动机，PMP考试都是遵循Y理论。
- 赫兹伯格双因素理论：把人的激励分成保健因素和激励因素两种
- 马斯洛需求层次理论：分为生理、安全、社交、尊重、自我实现，强调只有下层需求得到满足才会考虑上层需求。
- 弗洛姆期望理论（目标）：M激发力量=V目标效价*E期望值，为成员设置一个目标，结合实现目标的可能性，可以激发团队的主观能动性。
- 成就动机理论（授权）：将人的激励分为三类，权力需要（可以授权一定的职位），亲和需要（创造一种舒适友好的团队分为），成就需要（安排有挑战性的工作并适当的认可）。
2. 管理方式？
- 放任式领导（甩手型）：允许团队自主决策和设定目标，针对比较成熟的团队，例如项目经理经常向他的团队成员征求意见。
- 交易型领导：根据目标、反馈和成就给予奖励，例如管理。
- 变革型领导：通过理想化特质和行为、鼓舞性激励、促进创新和创造，以及个人关怀提高追随者的能力。
3. 冲突管理原则？
- 解决双赢
- 合作双赢
- 撤退双输
- 妥协双输
- 缓和输赢
- 强制输赢
4. 光环效应和彼得原理？
- 光环效应：强调的是以点概面的认知偏误，认为一个人在某方面好，就在其它方面好。
- 彼得原理：强调在组织中人往往被晋升到他能力不匹配的岗位，彼得认为，与其让一个人在其能力不匹配的岗位工作，不如把他放在他的能力得心应手的岗位。
5. 资源分解结构通过什么来分解？
- 资源类别和类型。规划资源管理工具-资源分解结构，对团队和实物资源的层级列表，用于规划、管理和控制项目工作。每向下一个层次都代表对资源的更详细描述，直到信息到可以与工作分解结构（WBS）相结合。用来规划和监控项目工作。
6. RCAI责任分配矩阵？
- 责任分配矩阵：为具体活动分配角色、职责和职权
- 矩阵图：反映与每个人相关的所有活动，以及与每项活动相关的所有人员，它也可以确保任何一项任务都只有一个人负责，从而避免最终负责人或工作职权不清。
7. 虚拟团队？
- 虚拟团队可定义为具有共同目标、在完成角色任务的过程中很少或没有时间面对面工作的一群人。
8. 工作风格？
- PMP考试强调的是Y理论，人性本善，故工作风格的差异是被允许存在的，而且在理想环境下，成员也不会故意因为个人原因导致项目冲突。
9. 如何把组织中的部门与工作包联系起来？
- 使用组织分解结构（OBS）；WBS显示项目可交付成果的分解，而OBS则按照组织现有的部门、单元或团队排列，并在每个部门下列出项目活动或工作包。运营部门只需要找到其所在的OBS位置，就能看到自己的全部项目职责。
