借着上篇“优秀IT顾问的七大能力之一：专业技术能力”，继续说明第二大能力：团队协作能力。
2. 团队协作能力
“天时不如地利，地利不如人和。”--《孟子》
就算是个人艺术家，也需要别人提供画笔、颜料、图纸。工程师做工程，天生需要团队合作。
2.1 整体思维
IT顾问是服务商，服务商的贡献在外部，内部都是成本。
优秀的IT顾问，应深刻理解“黑盒对外服务”的本质：
- 客户是简单的，对客户来说，服务商是一个“黑盒子”，客户只关注黑盒子提供的服务和产品，默认黑盒子内部的一切是良好的。
- 客户是感性的，客户会根据所接触服务和产品的某些点的印象，来主观评判整个效果。
- 客户是挑剔的，一次坏的印象，会抵消十次好的印象。
优秀的IT顾问们，应能建立整体思维，指导团队行动：
- 以对外贡献为最高目标，来协调内部人员的各种矛盾；而不是对客户说，因为内部X原因，所以你的服务没到位；
- 从对客户的影响角度，来分析和处理遇到的各种风险和问题；而不是以技术难度、能力熟悉程度等来自行判断；
- 把客户的评价，当做业绩改进和正向影响的机会；而不是抱怨客户小题大做。
2.2 分工合作
整体思维下的分工合作，是有效解决复杂问题的重要保障。
一个业务问题的解决，不是靠一个IT顾问，而是一个团队。IT外部，会涉及业务负责人、关键用户、终端用户、高层管理者等；IT内部，会包括功能顾问、开发、信息安全、基础架构等；和乙方实施相关的，包括乙方商务、项目经理、业务顾问、开发等；和软件相关的，包括软件供应商、服务器供应商等；和其他系统交互的，包括交互系统的商务、项目经理、业务顾问、开发等，……。
优秀的IT顾问，应从“交付验收、完成任务”出发，明确任务关系、职责归属、交付形式、时间轴依赖等，一起合作完成对外贡献。如自己负责的，尽早完成并找下游验收；别人负责与我有依赖的，尽早提出验收标准并培训宣导；不清楚的，尽早反馈并沟通达成一致；已完成的，尽早整合并推进测试验收，……。
2.3 承担责任
愿意背锅的最后成了领导，不愿意背锅的依然是员工。
一个华为对团队管理的培训中，把团队比作“心、脑袋、腰腹、手/脚”，每个角色都有对应的职责、义务、权利：高层领导燃起心中熊熊烈火，在黑暗中为团队指明方向；各业务单元开动头脑，思考规划对比利弊；各级部门长施展腰腹力量，承上启下计划执行；各类工程师大展拳脚，如臂使指完成任务。
承担某个角色需要固定人员，人员承担的角色却不是固定不变的。能力越大，责任越大；责任越大，能力越强。优秀的IT顾问，应勇于承担更大职责，主动争取机会，挑战新的角色。利用“用以致学、整体思维、分工合作”，迅速理解角色职责，学习知识技能，实际产出业绩，获取对应的成长和回报。
2.4 统一标准
严于律己是本分，严于律人是期望，重点是统一标准达成一致。
当目标未达成，如果我们经常听到“我以为他会XXXX”、“他没告诉我，我不知道，所以我没做”、“我邮件发给你了，当时你没反馈”……大概率是两类原因：没标准，或者有标准但没有执行监控。
人是高级动物，有自主的思维和行动，没有标准（也可称为规范/规则/机制等）就会是“布朗运动”。标准一定要有，而且可以灵活。越是智慧的，标准越简单；反之标准则越复杂；无论简单与复杂，需要大家达成一致。
优秀的IT顾问，应遵守已有标准，并作出超越标准的要求（把标准当做自己做到最低要求，把标准当做别人能做到的最高要求）。对标准为覆盖的灰色地带，多用积极、发展思维自我要求，做出正向表率。优秀的IT顾问，还会留心标准本身，对未覆盖的及时补充标准（如整理模板、任务checklist等）；合适时机可以变更标准或创建新的标准（如线下excel到线上流程，专题中同时发布业务变更和系统上线操作等）。
2.5 提前反馈
出现标准之外的风险和问题，通过 “提前反馈”可以留出响应时间。
团队协作中，标准用于解决通用状况，但标准不可能覆盖100%的状况，所以会有例外处理流程（也称为异常/问题/风险/变更处理），帮助团队处理非标情况。在某个团队成员遇到例外后，有几种情况及错误做法：
- 完全自己负责，自行判断不影响他人，自己悄悄完成，不对外说明；
- 完全自己负责，影响他人，自己悄悄完成，不对外说明，别人发现了再找理由；
- 别人负责，不影响自己，不对外反馈，等问题发生了看别人笑话；
- 别人负责，影响自己，不对外反馈，等问题发生了说是别人的前置原因，所以自己没完成；
优秀的IT顾问，应理解团队比个人优越性，是否影响他人、是否自己负责，通过团队判断比自己判断准确和精确。发现异常后，优秀的IT顾问会“尽可能早”地反馈到其他成员、项目经理，通过团队分析影响、依赖关系、计划变更任务，大家达成一致，减少误解产生的返工。
