前言

网络上有很多关于进度管理的资料和论文，但都是针对大型项目管理，缺少针对需求管理现状的有效资料。国企项目需求管理人员工作和传统项目管理有很大不同：

  • 需求之间缺少相关性，且目标多样，很难划分重点，管理难度大。
  • 固定工期，不论3工作量，还是98工作量都要在一个版本期限内完成。
  • 调动资源能力较弱，资源长期处于紧缺状态。 相关干系人复杂，每个需求都归属于不同的虚拟团队。
  • 有明确的程碑进度计划和流程要求。

以上几点导致很多进度管理办法不适用，在查阅多种资料的基础上，通过不断实践调整内化。本文主要针对进度滞后原因和预防解决方法这两点论述，希望分享的内容能够给大家一些帮助。

进度滞后是需求管理过程中常见现象，在需求整个生命周期中各个阶段都可能出现进度延误。进度滞后的最坏结果是导致需求延期。因此，为了保证需求如期上线，必须在需求整个生命周期全程监控项目的进度状态，在发生进度延误时，及时分析判断滞后的原因，从而采取有效的解决措施，来保证需求顺利上线。同时由于需求进度是一个综合的概念，除工期外，还包括工作量，资源等因素，因此，当需求在改造过程中发生进度滞后时，对滞后的原因分析应该是多角度、综合性的，相应采取纠偏措施也必须是多方面和综合性的。

进度滞后原因分析

进度之后的原因大体有以下四个方面：

  • 对需求工期的估算及相关计划的失误 ：在需求前期分析时候，低估了改造难度。
  • 需求改造范围的变化：需求很难一次成型，逐步清晰化需要很多时间，需求改造范围变化对进度影响是致命的。
  • 需求管理过程中的失误：需求管理是一项复杂的工作，任意一处失误都会导致需求进度滞后。
  • 其他原因：如版本时间过短，质量问题的返工。

对需求工期的估算及相关计划的失误

  • 系统分析时忘记部分必需的改造。
  • 工作量计划估算不足，而实际工作量增加。
  • 出现了系统分析中未能考虑到的风险或状况，未能使需求改造达到预期的效率。
  • 在排入版本时，需求提出方有很紧迫的工期要求，有时候工期要求几乎不可能达到。

项目范围的变化

  • 外界对项目新的要求或限制
  • 开发测试环境条件的变化
  • 发生需求变更：可能是由于方案的变更、系统分析错误、提出方提的新改造点、修改需求的目标及范围扩展造成的

需求管理过程中的失误

  • 需求相关干系人沟通不畅或缺少沟通，导致知识共有不及时
  • 外部联调人员缺少工期意识，不能很好地按照我们的进度配合
  • 相关干系人不重视（例如合同原因，对部分人员缺少必要管控）甚至会出现人员失联的情况
  • 没及时解决网络策略问题

其他原因

  • 其它需求措施导致进度拖延
  • 版本时间压缩状态
  • 开发测试不熟悉所负责业务

预防和解决办法

预防方法

  • 重视和积极参与需求评审会，减少需求不确定性，内部达成共识。
  • 增加对业务的了解，引导挖掘需求提出方的真实业务诉求，有效评审支撑方案，达到冻结需求的效果。
  • 重视认为快结束部分的。

很可能因为一些因素，余下的25%花费比之前75%还多一倍的时间

  • 提前协调和督促配合方实施配合的工作。
  • 从正面和侧面了解虚拟团队的工作积极性。
  • 充分利用好协作工具：需求跟踪表、需求管理平台等。

解决方案

  • 增加资源投入。
  • 需求差异控制，缩小需求上线范围（MVP原则）。

需求差异控制指的是控制用户对需求实现的期望。
(1) 及时与项目客户进行沟通，了解其对于项目的特殊进度要求，以实行对工作任务的特殊处理。
(2) 对于需要项目组之外的资源进行配合的工作，及时通过有效的沟通途径提交给相关人员，以提早准备好配合的工作，免得影响项目的进展。
(3)充分发挥项目组成员的作用，使之参与到问题解决当中来，如项目偏差的处理，风险的预防等。
(4)定期举办项目进展的沟通会议，了解各成员的任务执行情况，通报项目的整体进展情况。
MVP(Minimum ViableProduct)原则：最简化可实行产品 在做一些很大的功能时，有时没有必要一个版本搞定，将所需的开发周期压至相对较短，不易延期的周期里

  • 风险的管理和把控，及时调整进度计划，快速响应需求变更。（检查点配合里程碑）

进度检查点要提前于需求里程碑，给自己留一点时间来容错或者应急

  • 协调上下线游团队，推进需求实现：和需求提出方，厂商，外部公司等有效沟通。
  • 注重对预防和解决方法的效果分析：检查、分析、修正。
  • 确保设计方案的落地，在项目实施阶段，组织设计同事开展代码走查和代码评审，确保代码与设计一致，实现对核心资产的自主掌控。

方法选择思路

  • 目标是什么？
  • 选择的这个方法是否能达到这个目标？
  • 如果不选择这个方法会怎么样？

总结

当某一个环节出现问题、某一个节点延期，需要看到背后的原因，并从需求计划中分析带来的影响，从而做出最合理的决策来解决现有问题。并非所有问题都会对需求本身的完成产生根本性的影响。这需要需求管理人员在实践中灵活组合运用，抓准主要矛盾，适当取舍，从而选出最佳解决方案。

同时，要善于利用需求管理平台、在线文档、工作群组和管理文档等多种工具能很好地协助需求进度管理工作。希望我的分享能对各位的工作有所帮助，因为工作经验尚浅，有很多错误和不足的地方，欢迎大家批评指正。

最后本次分享也是六顶思考帽的应用：
1、陈述问题事实（白帽）
2、提出如何解决问题的建议（绿帽）
3、评估建议的优缺点：列举优点（黄帽）；列举缺点（黑帽）
4、对各项选择方案进行直觉判断（红帽）
5、总结陈述，得出方案（蓝帽）