对公司来说，创始人最重要的三件事：找人、找钱、找方向。
三件事都很重要，但不同公司侧重点不同。要基于自己的能力去抓重点。我自己的经验是，能抓一个是一个。你有钱就能用钱招人，有方向就能用项目招人。有一个好的团队也更容易做出一个好项目，也就能赚到钱。归根到底，做事的还是人。招对了人，人才是公司的资产。招错了，这个人就是公司的负债。
我在第一家公司做了五年，见证了它从10来个人到500+，最后又回到几十个人这样一个过程。我认为衰落的其中一个原因就是快速扩张，招了太多不合适的人。所以今天主要讲讲招人的经验。分为四大块：
- 什么时候招人；
- 招什么样的人；
- 什么样的人不能招；
- 招人的几个误区；
什么时候招人？
所以如果工作能够量化，那么根据具体工作量来制定招人计划是合理的。
对于工作量不多的岗位，我首先想的是让现有岗位里不忙的人兼职。比如在很多创业公司，早期前台、客服、行政都是一个人。
对于工作量不多，但专业性很强的工作。我会先考虑能不能外包出去。比如很多创业公司的账务比较简单，但专业性太强。自己招个全职的成本高。就可以考虑找个代账公司，一个月可能就几百来块钱。
对于那些工作量很多，但是一次性的功能。也建议外包。主要是基于成本考虑。就像很多创业公司，早期没钱招一个技术团队去开发app，那么找一个市场有的有解决方案会更好。要知道滴滴早期也是找外包做的，后来有钱了才换成自己的。在项目验证阶段，怎么快，怎么节省成本怎么来。
对于那些工作很大，还经常有的。我们才考虑招人。招多少人要根据工作量的大小来定。我举个例子，如果把人比作杯子，工作量比作水。一个杯子最多装满1L的水。如果这个岗位的工作量是5L，那么你该招多少人？计算上是5个人就能完成，但实际上你至少需要招6个人。因为人是不能满负荷工作的。要有冗余。一般一个人的工作量安排到80%左右是比较合适的。
当然现实中的工作量是动态变化的，你不能以最忙时间段的工作量来估计。就像车道，最忙的时候需要8个车道才能保持通畅，但最闲的时候2个车道就可以了。保证大部分情况正常即可。比如修个4车道。
这个场景放到工作上，组织的应对方式就应该是忙的时候需要团队成员多加班，闲的时候多放假休息。很多公司可以用加班时间进行调休是比较合适的做法。
如果工作量无法量化，我们也可以根据量化创造价值的数值来招人，也就是我多招一个人，收入能增加多少。这两种判断方式是最实在的。
当然，很多时候没办法做到量化，对于这种无法量化的工作，我的经验是可以通过追问来引导自己思考要不要招人。想清楚why、what、how在动手招人。
首先，我们要弄明白，为什么招人。一般我们在招人之前，会先定义这个招聘岗位的工作职责。这个岗位是为了解决什么问题或完成什么目标而制定的。
其次，我们要知道招什么样的人。什么样的人可以解决我们目前遇到的问题。我愿意付出多大的成本，以及期望得到什么样的结果
最后，如何找到这个人。以及找到后，如何衡量其工作价值？
如果上面几个的答案都是清晰的，那么你可以着手招人。否则，哪怕你招到人了可能也无法解决你的问题。招错人的成本更大。
招什么样的人？
弄明白了为什么招人，招什么样的人大体也就确定了。我这里说的确定是指可以像做用户画像，把这个招聘岗位的画像给写出来。具体可以参考这篇绩效考核文章。通过多维度指标量化你的候选人，这样在招聘过程中就能避免一些主观偏见。
对于一些不需要考核或者无法量化的特征，我们可以当做加分项也写到岗位画像里。例如
- 诚实守信的人。怎么辨别候选人是否有呢？问细节，问到它不会的地方，看他会不会瞎扯。
- 喜欢写点东西的。看看他互联网写的文章，大体也能了解他是个什么样子的人。
- 能自我驱动的人。驱动力强的人遇到困难，会依靠自己，去达成目标。如何辨别？看看他遇到过哪些困难，是如何解决的。
- 对生活中各种事物是否充满了好奇心。没有好奇心的人不会去主动了解各种新东西，反之，则是具有好奇心。
画像画出来之后，关键是怎么识别？
第一个用事实来证明。事实的获得靠问细节，通过细节你能判断出对方有没有做过某些事；
第二个靠主观感受。一个人思维逻辑清不清晰，专业能力强不强，在沟通的过程中是会给你一个比较清晰的感受的。
什么样的人不能招？
管理者最基础的工作就是要学会选人、用人、培养人。可是，我们必须要认识到，不是所有的人都是能够培养出来的，去掉了这三类人，管理难度会大幅降低。
第一种：个性不健全的人。
这种人可能因为以前的一些经历，导致性格上有些偏激。比如以下几种情况都是
1、觉得全世界都欠自己的，别人对我好都是应该的。你要是对我不好，那就是你的问题。
2、觉得事情做得不对，都是别人的问题，自己就算有错也都是有原因的。
3、满满的负能量。
这种人只要深交一段时间就很容易识别。在公司里搬弄是非的也往往是这种人。
第二种：态度不认真的人。
这类人解决不了复杂问题，遇到问题不会觉得是自己能力问题。而是觉得这就不应该自己做。而且工作态度是最容易传染的，新人进来很容易被这样的老人带偏。
要识别这类人，只要看他的工作质量即可。态度不认真的人经常会犯一些小错误，而且就算你提醒过，依然会犯。
第三种：做事不职业的人。
所谓做事职业就是那种遇到问题，会想办法解决问题。不能解决问题，只会提出问题，抱怨问题的人就是不职业。不职业的人不仅自己不会成长，对于团队提升也很少会有帮助。
相比于识别什么人值得培养，识别出什么人不能留对企业更重要。你可能会说，在厉害的管理眼里不存在什么人能用，什么人不能用。因为他能够看到每一个人的优点，并放大。但这种用人艺术太难了。
招人的几个误区
1、招人切忌求快，宁缺毋滥。
管理者花一半工作时间在招聘上并不算多。
2、因为有指标所以要招人。
特别在一些比较固话的公司，作为领导，就算下面没啥事，也要把人招满。下面没几个人，那我还能算领导？
3、因为岗位没人，所以需要招人。
岗位没人，也不一定需要招人，在创业初期，很多岗位事情很少，比如前台，行政。一个人是可以兼职多个岗位的，这对员工个人成长也是有好处的。如果有机会轮岗，一定要去尝试下。我们以前也讲过换位思考，只有了解对方的工作，才能做到真正地换位思考。
4、什么问题都想通过招人来解决
公司的管理问题、组织结构的问题、项目延期问题，不要都想着通过招人去解决。
举个例子，我们在公司里看到的是每天员工都在加班，所以要招人。但其实，我们要判断是不是阶段性的事情多，可能是行业里的旺季，所以这段时间工作多。这种阶段性的工作可以通过加班或外包解决，加班的话，可以给加班费或调休，大部分员工也能理解。如果是招人的话，旺季一过就不好办了。
如果是长期工作多，那首先想的应该是提高效率，在团队里，人越多，招人解决问题的效果越差。工作多，是真的多吗？还是大家工作方式有问题，把时间都浪费了？还是需求管理问题？做了很多无用的功能？如果什么都想做，招人也是解决不了问题的。
最后，我要说明一下，每个人的经验都跟其工作过的经历有关。不同公司会有不一样的打法。在一些风口行业里，求的是快，招人就要大力的招，不怕错。招错人损失的只是成本，不招人或者慢招人项目就死掉了。
