销售团队怎么管理？这个问题真的很大，不同的销售团队管理方式也不相同。
但我们还是可以总结出一些常用的方法论：
- 不同销售结构的团队怎么管理
- 不同发展阶段的销售团队如何管理
- 团队管理的核心在于管人
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一、不同销售结构的团队怎么管理？
企业存在如下四类常见销售组织结构类型，销售经理可以根据企业发展情况调整适配：
1）区域型销售组织
定义：根据地域划分销售人员。比如我们常听到的华南区、华中区销售，就是区域型销售组织的产物。
适用企业类型：
- 经营的产品相对单一、相似度较高，支持快速学习；
- 客户数量众多、地域分布广泛，又需要快速打开市场。
优点：
- 销售经理权利集中，决策速度快；
- 更容易建立本地客户关系网络。
不足：
- 各区域自主权力太大，协调难度高；
- 容易只看到当下，缺乏长远前瞻性。
组织结构图：
2）产品型销售组织
定义：根据产品类型划分销售人员。比如帆软公司有简道云产品线销售、FineReport销售等。
适用企业类型：
- 经营的产品品类多、且性能差异较大；
- 客户分属差异较大的行业、类型。
优点：
- 每个产品线都得到充分发展；
- 便于销售熟悉相关销售技巧。
不足：
- 每个产品线要配人，成本高；
- 区域重叠，导致工作复杂。
组织结构图：
3）客户型销售组织
定义：根据客户类型划分销售人员。比如大客户销售、SMB销售等。
适用企业类型：
- 不同类型客户的需求、销售方式差异大；
- 某一类客户占据非常高的产品营收。
优点：
- 客户需求满足得比较好；
- 销售更容易深入研究某一细分市场。
不足：
- 部分销售培训成本比较高；
- 关键销售离职带来的风险高。
组织结构图：
4）职能型销售组织
定义：根据销售过程划分为不同阶段。比如售前销售、售后销售。
适用企业类型：
- 售前、中、后需要的技能差异较大；
- 企业规模较大。
优点：
- 分工明确；
- 有助于培养专项的销售专家。
不足：
- 责任不明确；
- 不同职能之间的销售容易产生争端。
组织结构图：
二、不同发展阶段的销售团队如何管理？
成立期
- 阶段概念：刚组建团队、或者是新任命了销售经理
- 阶段特点：新入团队的人心态紧张且充满期待，个人弱点处于隐蔽状态
- 工作重点：形成团队内部稳定的结构框架、与外部建立初步联系
- 领导风格：以领导为中心的命令型
- 阶段建议：销售经理要多指挥、保持较为频繁的监督频次
动荡期
- 阶段概念：团队成员各自为营、或者出现小团队的时候
- 阶段特点：频繁遭遇挫折，内部缺乏奉献精神，成员对销售经理容易产生意见
- 工作重点：销售经理可以鼓励团队成员参与决策、建立工作规范、安抚人心
- 领导风格：领导倾向处于教练员的位置
- 阶段建议：有意识地增加双向交流的频次，征求各方意见后做决定
稳定期
- 阶段概念：人际关系整体从敌对走向合作的时候
- 阶段特点：团队整体规范和流程逐渐常态化，员工技能得到提升，成长意愿强
- 工作重点：培养团队文化，鼓励员工提建议
- 领导风格：领导倾向处于指导辅助的位置
- 阶段建议：减少指挥次数，多支持团队成员，多问少说，减少监督频次
爆发期
- 阶段概念：团队内部协作解决问题、自由而建设性地分享观点
- 阶段特点：团队部分成员分享领导权，成员普遍有使命感，能够自我驱动
- 工作重点：给团队成员挑战的机会和舞台，认可成员个人的成就
- 领导风格：领导倾向于多做授权、双向交流的状态
- 阶段建议：放权给下属做决策，减少指挥、支持的频次
三、团队管理的核心在于管人
组织一个良好的销售团队，不仅可以将各类人才聚集起来、提升团队内部的决策准确性、应对外部变化不断的环境，同时也可以避免内部互相挤压导致的 1+1 ＜ 2 的问题。
一般销售经理在人才管理上，主要分为四大要素：选人、育人、用人、留人。
1 选拔人才
常见定岗定编的方法：
销售经理可以结合组织情况，选择定岗定编的方法。经过定岗定编，销售经理将大概清楚：要招什么人、避免哪些人？
一般来说，我们可以把销售分为三个层级：
2 培育人才
面对不同问题型销售，销售经理要怎么管理呢？提供6类问题型销售的培养方法：
3 使用人才
销售经过一系列的培训后，销售经理需要通过“设定目标——制定计划——绩效考核”三大方式让销售有效为团队创造产出。
1）设定目标
为了清晰评估销售人员的工作、帮助销售人员认知自己的重点工作，一般销售经理都会在工作开始前为销售制定目标。
一般目标制定需要遵循SMART原则，所谓SMART原则，S=Specific（目标是具体的）、M=Measurable（目标是可衡量的）、A=Attainable（目标是可达到的）、R=Relevant（目标是相关、可落地的）、T=Time-bound（目标有明确的截止期限）。
通过SMART原则，销售经理可以让目标设计更科学、更合理。
为了避免部分销售只考虑全年目标、因此放弃个别几个月的指标，可以将年度周期拆解为按月、按季度为周期的考核方式。这种目标管理方式也被称为滚动式目标管理：
为了避免销售随意承诺用户，让销量平稳发展，可以采用封顶式目标管理，设定上限和下限。
对于销售经理来说，很多指标都可以用于目标设计，比如常见的客户跟进数、赢单数：
当然也有如订单数、退单数等数据可以作为考核指标：
2）制定计划
为了达成销售目标，销售经理需要对团队发展制定精细的销售计划，一般来说，我们可以将销售计划制定的制定过程分为如下五个步骤：确定目标→SWOT分析→实施策略→实施预算→计划跟踪。其中SWOT分析要怎么用在销售计划制定里面呢？
SWOT分析三步法
SWOT分析法第一步——洞察问题
SWOT分析法第二步——解决方案
很多人做SWOT分析，通常都只会列出SWOT，但是进一步的解决方法却没有使用SWOT工具，这里销售经理完全可以利用上面列好的表，思考解决方案。总结即16字方针：发挥优势、转变劣势、把握机会、消除威胁，即从四个角度考虑怎么解决问题：
- SO：借助优势把握机会
- WO：转变劣势的过程中，机会更容易被把握住
- ST：借助优势消除威胁
- WT：转变裂变的过程中，威胁更容易被消除掉
SWOT分析法第三步——方案排序
通过上面的分析，我们可能会得到非常多的解决方案。销售经理可以把解决方案输入下面的解决方案格子里，将所有解决方案的总得分进行排序，得分高的方案，可以被优先考虑落地。
3）绩效考核
在很多企业中，销售经理和HR都负责绩效考核，但是二者负责的角度存在较大区别：
一般来说，针对销售考核，通常会用到两种绩效考核方法，即：KPI和OKR
4 留住人才
好的薪酬系统更容易留住销售：
根据赫茨伯格的双因素理论，满意因素是指可以使人得到满足和激励的因素；不满意因素是指容易产生意见和消极行为的因素，即保健因素。他认为这两种因素是影响员工绩效的主要因素。
保健因素：主要包括公司的政策与管理、监督、工资、同事关系和工作条件等。这些因素都是工作以外的因素，如果满足这些因素，能消除不满情绪，维持原有的工作效率，但不能激励人们更积极的行为。
激励因素：与工作本身或工作内容有关，包括成就、赞赏、工作本身的意义及挑战性、责任感、晋升、发展等。这些因素如果得到满足，可以使人产生很大的激励，若得不到满足，也不会像保健因素那样产生不满情绪。
以上就是部分销售团队管理知识的部分总结，销售知识体系非常庞大，这里总结的都是一些相对基础的知识点
