战略管理中心组织架构 战略管理组织机构

信息系统项目管理师—第十七章 战略管理 第十八章 组织级项目管理 第十九章 流程管理

第十七章 战略管理

一、战略管理

战略管理是指对一个组织的未来方向制定决策和实施这些决策。它大体可分解为：战略制定、战略执行和战略评估。
	战略制定：规定使命、制定方针、建立目标、决定战略
	战略执行：建立组织机构、确保活动有效进行、监控战略的有效性
	战略评估：评估和测量企业的基本方针，确定战略的状况和所有人员的使命。
	
组织战略规划是指依据组织外部环境和自身条件及其变化来制定和实施战略，并根据对实施过程与结果的评价和反馈来调整，重新制定新战略的一个循环过程。
战略是与愿景和使命结合的高层次体现，价值观是战略执行的灯塔。

1、组织战略的组成因素

1.战略目标。战略目标是组织战略行动所要达到的预期结果，是制定和实施战略的依据和出发点。战略目标是根据特定时期的战略形势和组织利益需要确定。
2.战略方针。战略方针是在特点阶段指导组织全局的方针，是指导组织行动的纲领和制订组织战略计划的基本依据。它是在分析当前组织面临战略形势和外部竞争等诸因素基础上制定的，具有较强的针对性，在不同的环境下应采取不同的战略方针。 
3.战略实施能力。组织战略实施能力是组织战略实施的物质基础。这种物质基础既可以是组织自身拥有的， 也有可能是组织外部的，但可以被组织通过协商获得的资源。    
4.战略措施。战略措施是为准备和进行战略管理而实行的具有全局意义的实施战略的重要保障，是组织决策机构根据战略实施的需要，在组织架构、权利分配、监督机制、授权环境、财务管理和流程管理等方面的安排，以及其他所采取的各种全局性的切实可行的方法和步骤。

2、四种组织事业战略类型

根据一个组织面临事业问题（关注市占有率）、工程问题（关注事业问题解决及支持）与行政管理（架构以适应解决前两方面问题的需要，关注组织授权、沟通及架构问题）问题时采用的思维方式和行为特点，分为以下四类： 
	1.防御者战略：作为相对成熟行业中的成熟组织，组织内部产品线较窄，同时组织高层也不愿意积极探索熟知领域以外的机会。常用竞争性定价和生产高质量产品来阻止竞争对手的进入，从而保持自己的稳定。 
	2.探索者战略：该战略主要致力于组织发现和发掘新产品、新技术和新市场可能为组织提供的发展机会，组织的核心技能是市场能力和研发能力 
	3.分析者战略：介于防御性组织和开拓性组织之间，该战略主要是保证组织在规避风险的同时，又能够提供创新产品和服务。 
	4.反应者战略：该战略主要是指对外部环境缺乏控制，不敏感的组织类型，它既缺乏适应外部竞争的能力， 又缺乏有效的内部控制机能。

3、五种战略组织类型

在组织战略实践过程中，组织战略实施可以大致概括为如下五种不同的类型，分别为：指挥型、变革型、合作型、文化型、增长型： 
	（1）指挥型战略组织模式。这种模式的特点是组织高层考虑如何制定一个最佳战略，然后按照该战略进行实施。这种组织战略模式的缺点是把战略制定者与执行者分开。 
	（2）变革型战略组织模式。这种战略模式的特点是组织是以如何实施组织战略这一主题展开的。在战略实施中，组织高层决策者或在其他方面的帮助下需要对组织进行一系列的变革，如建立新的组织机构，新的信息系统，变更人事，甚至是兼并或合并经营范围，采用激励手段和控制系统以促进战略的实施。 
	（3）合作型战略组织模式。这种组织战略模式是要求组织的最高层要与其他高层管理人员分担相关的战略责任，以发挥集体的智慧。合作型组织战略模式克服了指挥型模式和变革型模式存在的局限性，使组织高层能够接近一线管理人员，获得比较准确的信息。 
	（4）文化型战略组织模式。这种组织战略模式的特点是组织高层是从如何动员全体成员都参与战略实施活动的角度来考虑战略的制定和执行。这种模式主要是运用组织文化手段，不断向全体成员传播战略思想，以便在组织内部建立起共同的价值观和行为准则。打破了战略制定者与执行者的界限。组织战略实施迅速，风险较小。 
	（5）增长型战略组织模式。该模式的特点是组织高层从如何激励一般管理人员制定实施战略的积极性及主动性来着眼战略的制定和实施。该战略 组织模式不是自上而下推行，而是自下而上产生。

4、战略的层次

组织完整的战略包括如下三个层次。每一层都有其自身的特点，自身的展开方式和相应的功能标准。  
	（1）目标层。目标层主要介绍和说明组织的战略目标，以及确定目标的主要依据，以及对战略目标的高层分解等内容。一般包括组织的基本战略目标、基本战略目标的阶段性体现、战略目标体系及其分解、目标的分解原则和方法、目标之间的依赖关系，及对各层次目标的相关解释和说明等。  
	（2）方针层。方针层主要说明了在组织目标达成过程中，组织应该坚持的主要原则和方针等，是对组织战略行动的具体指导。如对组织战略的指导性方针，限制性的原则等对战略具体化、细则化后的政策、制度、体制、组织结构设计等方面的内容。  
	（3）行为层。行为层是在具体的执行层面，为了落实组织的战略目标和方针所釆取的行动，如对组织战略全面性的规划和计划等。具体包括各种主要工程、对策措施、相关程序和流程等。

从范围的角度，组织战略从层次上可以分为组织层战略、事业层战略、职能层战略等各个层次。
	事业层战略关心的主要问题是：如何在组织总体战略框架内，在该事业单位应该如何竞争。事业层战略规定了该事业单位所应该提供的产品或服务，以及应该向哪些顾客提供产品或服务。

传统的战略实施是一个自上而下的动态管理过程，所谓“自上而下”主要是指，战略目标在公司高层达成一致后，再向中下层传达，并在各项工作中得以分解、落实。
所谓“动态”主要是指战略实施的过程中，常常需要在”分析---决策---执行---反馈---再分析---再决策---再执行”的不断循环中达成战略目标。在该方面的典型应用就是平衡记分卡。

行业集中度是衡量一个行业的产量或市场份额向行业核心企业集中的程度的一个指标

5、项目组合管理对战略的影响

将项目组合管理与组织战略联系在一起的目标是再组织内部建立平衡、可执行的计划，帮助组织实现战略目标，并对组织战略形成一定的影响。项目组合计划对战略的影响主要体现在一下六个方面：
	（1）维持项目组合的一致性：项目组合各组件都应该支持一个或多个战略目标，如果没有对这些目标的清晰理解，一致性就无法实现；项组合各组件的建议书都应该具体描述该组件如何支持目标的实现。
	（2）分配财务资源：每个项目组合组件的优先级为财务分配决策提供指南，同一时刻每个即将实施的项目组织组件都需要分配相应的财务资源。
	（3）分配人力资源：项目组合组件的优先级可以指导资源规划、招聘工作、进度和技能分配，包括长期人才建设等。
	（4）分配材料或设备资源：每个项目组合组件的优先级应该可以指导材料、设备或空间场地的分配，包括长期资本投资；要进行这样的规划，可能需要确保项目组合组件再组织层面加以考虑，并要考虑各种制约因素。
	（5）测量项目组合组件绩效：实施项目组合组件的目的是实现一个或多个组织的战略目标，其绩效必须结合目标进行测量。
	（6）管理风险：应对每个项目组合组件的风险（机会、风险、内部的、外部的）从组织层面及这些风险会如何影响战略计划和目标的实现的角度进行评估，其中包括外部及内部的环境监控。

6、波特五力分析

波特五力分析属于外部环境分析中的微观环境分析，主要用来分析本行业的企业竞争格局以及本行业与其他行业之间的关系。
根据波特（M.E.Porter） 的观点，一个行业中的竞争，不止是在原有竞争对手中进行，而是存在着五种基本的竞争力量：潜在的行业新进入者、替代品的竞争、买方讨价还价的能力、供应商讨价还价的能力以及现有竞争者之间的竞争。

7、SWOT分析

SWOT 是指优势（S）、劣势（W）、机会（O）和威胁（T）。根据企业内外环境的分析，运用 SWOT 技术就可提出不同的企业战略：  
（1）S-O 战略：发挥优势，利用机会  
（2）W-O 战略：利用机会，克服弱点  
（3）S-T 战略：利用优势，回避威胁  
（4）W-T 战略：减小弱点，回避威胁。

第十八章 组织级项目管理

1、组织级项目管理

组织级项目管理是指在组织战略的指导下，具体落实组织的战略行动，从业务管理、组织架构、人员配置等多个方面对组织行项目化的管理。有效地实现组织的战略目标的组织体系。  

组织级项目管理是组织在其内部搭建起项目组织管理、项目集管理和单项目管理的各个领域，以及在这些领域之间支持实现最佳实践而提供的一个组织全局项目管理的框架体系。

组织治理：组织治理就是通过各项目组合、项目集和单项目来达到组织层次的战略目标的推动力。通过完善组织结构、方针政策、运作流程及其他治理机制，才能够保证组织有效地达成预期的战略目标。

2、组织级项目管理的主要目的

组织级项目管理包含了为确保组织有效执行其战略的最佳实践，其中包括采取主动地投资于最能支持组织达到其目标的方法实践。 
组织级项目管理主要包括以下三个方面的目的： 
	（1）指导组织的投资决策和恰当的投资组合，实现组织资源的最优化配置。 
	（2）提供透明的组织决策机制，使组织项目管理的流程合理化和规范化。 
	（3）提高实现期望投资回报率的可能性，加强对组织项目管控的系统性和科学性。组织能够将其投资全部打包在单一的项目组合中，确保各需求之间可以相互依赖、相互支持，共同促成组织战略目标的实现。也可以将组织的投资分别配置在不同的项目组合之中，达到降低组织风险、优化组织资源配置、提髙组织收益等不同的战略目标。

3、组织级项目管理框架

组织级项目管理框架由三部分内容组成，这三个部分内容相互作用，共同形成一个能够覆盖组织项目管理领域的框架结构。 
	第一部分是最佳实践：主要分为两类，一类是组织级项目管理 SMCI （标准化、度量、控制和持续改进）最佳实践；第二类是组织运行潜能方面的最佳实践，主要包括组织结构、文化、技术、人力资源等方面的最佳时间，是支持组织 级项目管理流程实施的底层要素。 
	第二部分是组织能力 
	第三部分是成果：成果是通过组织级项目管理体系中设置的关键绩效指标 KPI 来度量。

4、组织级项目管理能力成熟程度的模型

组织级项目管理能力成熟程度的模型：从组织的角度来看，需要有一个衡量组织级项目管理能力成熟程度的模型，使组织能够评估自身在项目管理方面的优点和缺点，找到组织项目管理改进的方向和目标；
也需要一个能够指导组织逐步普及和实施项目管理能力的步骤、程序和方法，帮助组织的项目管理一步一步地走向成熟。

OPM3 模型是一个三维的模型，第一维是成熟度的四个梯级，第二维是项目管理的十个领域和五个基本过程，第三维是组织项目级项目管理的三个版图层次。

第十九章 流程管理

1、流程管理

（1）IS09000 有关流程的定义是，业务流程是一组将输入转化为输出的相互关联或相互作用的活动。流程 6 个要素分别是：输入、活动、活动的相互作用（即结构）、输出、客户、价值。 

（2）业务流程管理 （BPM）是将生产流程、业务流程、各类行政申请流程、财务审批流程、人事处理流程、质量控制及客服流程等 70%以上需要两人以上协作实施的任务全部或部分由计算机处理，并使其简单化、自动化的业务过程。
BPM 是一种以规范化的构造端到端的卓越业务流程为中心，以持续的提高组织业务绩效为目的的系统化方法。

（3）良好的业务流程管理的步骤包括流程设计、流程执行、流程评估和流程改进（PDCA 闭环管理）。

（4）企业的流程管理一般分为生产流程层、运作层、计划层和战略层 4 个层次。

（5）流程作用：固化、明晰、自动或半自动化、持续优化。构造卓越的业务流程是流程管理的本质。

（6）业务流程是指为了完成某一目标或任务而进行的一系列跨越时空的逻辑相关活动的有序集合。业务流程可分为管理流程、操作流程和支持流程三大类。 
	操作流程：是指直接与满足外部顾客的需求相关的活动； 
	支持流程：是指为保证操作流程的顺利执行，在资金、人力、设备管理和信息系统支撑方面的各种活动； 
	管理流程：是指企业整体目标和经营战略产生的流程，这些流程指导企业整体运营方向，确定企业的价值取向。

2、业务流程分析的主要方法

业务流程分析的主要方法有价值链分析法、客户关系分析法、供应链分析法、基于 ERP 的分析法和业务流程重构等。 
	（1）价值链分析法。价值链分析法找出或设计出那些能够使顾客满意，实现顾客价值最大化的业务流程。 
	（2）客户关系分析法。客户关系分析法就是把 CRM 用在业务流程的分析上。 
	（3）供应链分析法。供应链分析法是从企业供应链的角度分析企业的业务流程，它源于 SCM。 
	（4）基于 ERP 的分析法。ERP 的基本思想是将企业的业务流程看作是一个紧密联接的供应链，将供应商和企业内部的采购、生产、销售，以及客户紧密联系起来。 
	（5）业务流程重构。通过重新审视企业的价值链，从功能成本的比较分析中，确定企业在哪些环节具有比较优势。

3、业务流程实施过程

业务流程具体实施过程中，可以按以下步骤进行：  
	第一步：对现有业务流程进行全面的功能和效率分析，发现存在问题 
	第二步：设计流程改进方案，并进行评估  
	第三步：制订与业务流程改造相配套的组织结构、人力资源配置和业务规范等方面的规划，形成系统的业务流程实施方案（组建实施小组、引入项目组工作方式、改变管理者和监督者角色、缩小组织单元规模、精简管理层、做好培训） 
	第四步：组织实施与持续改善

4、业务流程分析的具体步骤

1、通过调查掌握基本情况。
2、描述现有业务流程。
3、确认现有业务流程。
4、对业务流程进行分析。
5、发现问题并提出解决方案。
6、提出优化后的业务流程。

5、业务流程设计

通过对业务流程的设计，可以对其进行建模，以便使用信息系统来取代传统的手工处理，提高业务处理的效率和准确性，降低业务处理成本。

根据工作流管理联盟（WFMC）的定义，工作流：是一类能够完全或者部分自动执行的业务过程，根据一系列过程规则、文档、信息或任务，在不同的执行者之间传递和执行。简单地说，工作流就是一系列相互衔接、自动进行的业务活动或任务，一个工作流包括一组活动（或任务）及它们的相互顺序关系，还包括流程和活动的启动和终止条件，以及对每个活动的描述。

工作流可以部分或全部模拟现实世界中的信息传递。工作流参考模型包含六个基本模块，分别是：工作流执行服务、工作流引擎、流程定义工具、客户端应用、调用应用和管理监控工具。

6、业务流程评估

1.业务流程方案评估： 
	（1）增值性分析：增值性分析是为了从流程角度衡量流程的“瓶颈”活动，通过评价活动的三个参数：r （ 价值系数）、f （贡献）、c （成本），衡量活动的运行效果。所谓“瓶颈”活动，是指那些制约业务流程运行的关键活动。 
	（2）流程设计的正确性检验。 
	（3）业务流程方案的评价。对业务流程的评价包括两个方面：单项指标评价和综合评价。
	
2. 业务流程实施条件评估：包括管理基础、人本管理传统、企业信息化 

3. 业务流程实施效果评估：关键指标主要有：产品和服务质量、顾客满意度、销售增长率、成本、员工工作效率等。同时，业务流程实施取得显著效果的一个标志是带来企业文化，特别是员工价值观的变化。

7、业务流程重构与改进

（1）业务流程重构（Business Process Reengineering, BPR）是针对企业业务流程的基本问题进行反思，并对它进行彻底的重新设计，使业绩取得显著性的提高。与目标管理、全面质量管理、战略管理等理论相比，
	BPR 要求企业管理人员从根本上重新思考业已形 成的基本信念，即对长期以来企业在经营中所遵循的基本信念（例如，分工思想、等级制度、规模经营和标准化生产等体制性问题）进行重新思考。这就需要打破原有的思维定势，进行创造性思维。
	由于 BPR 理论突破了传统的企业分工思想，强调以流程为核心，改变了原有以职能为基础的管理模式，为企业经营管理提出了一个全新的思路。 
	基于 BPR 的信息系统规划，要突破以现行的职能式管理模式，从业务流程的价值链出发，确定企业当前的信息化目标。

（2）BPR 是对企业的业务流程（process）进行根本性的再思考和彻底性的再设计，从而获得可以用诸如成本、质量、服务和速度等方面的业绩来衡量的显著性的成就。其“根本性”“彻底性”“显著性”和“流程”就是BPR 强调的四个核心内容。

（3）BPR 遵循的原则： 
	（1）以流程为中心的原则 
	（2）团队管理原则 
	（3）以客户为导向的原则 

（4）BPR 的实施会引起企业多方面、多层次的变化，主要包括以下三个方面： 
	1.企业文化与观念的变化。 
	2.业务流程的变化。 
	3.组织与管理的变化。

（5）BPR 的实施分为 3 个层次：观念重建层、流程重建层和组织重建层。 
	1.观念重建层的对象是企业组织内的习惯、精神等社会人文意识，手段主要有培训、宣传、交流、其目的在于改善人力资源和重塑企业文化，为深入实施 BPR 进行准备。 
	2.流程重建层是多层实施结构的核心层，是对现有流程的彻底的重新思考和重新设计，是 BPR 精髓的直接体现。 
	3.组织重建层所实现的是组织上的变革，将传统的面向功能型结构转化为面向流程型结构。

（6）实施 BPR 主要有两种方法，一是在研究和描述企业现有业务流程的基础上进行重新设计；二是从一张白纸开始构建企业理想的业务流程 
（1）项目的启动 
（2）拟订计划 
（3）建立项目团队 
（4）分析重构流程 
（5）重新设计流程 
（6）设计评估 
（7）实施新的设计 
（8）持续改进

8、敏捷项目管理