对ＩＴＩＬ误解重重
事实上，ITIL作为最佳实践的总结已经成为世界IT服务管理领域的标准，但它却不是万能的。
段永朝介绍说：“一些企业对于实施ITIL有不少误解。比如，跟潮就是个通病。就像当年上ERP一样，认为别人干，我也得干，不然就落伍了。另外，有些人认为IT部门有ITIL以后就省心了。这是一个非常大的错误。IT部门如果看不清楚未来IT和业务融合的趋势，有ITIL也没用。还有一种更狂妄自大的想法，就是认为有ITIL之后，IT部门就能指点江山，对业务部门指手划脚了。这更是要不得的。”
郝建青认为，ITIL的核心思想是从业务角度来理解IT服务需求，从战略、战术和运作三个层面来面对业务和IT的快速变化，提出完整的服务实践和管理方法。企业通过实施ITIL可以提高IT部门运维效率，提升业务能力，建立一支稳定合作的IT团队，提升企业管理职能。他列举了一系列数字：ITIL的成功实施可以将企业IT部门运营效率提高25%～30%，可以将因重复呼叫变更引起的延误时间减少79%，每年可以为每个终端业务部平均节省800美元的成本。
但郝建青说，ITIL也有很多的局限。它只是一个流程的框架，在使用ITIL的时候，企业可能会遇到各种情况，比如和企业变革会产生矛盾等。ITIL这个标准是通用的，那如何去适应企业自身的情况来实施？如何通过ITIL的实施推动企业的创新，实现企业竞争力的提升？这些都是值得深究的。
构建生态链
更好地实施ITIL的关键在于IT服务人员。森保治举了一个非常形象的例子：有三个瓦工盖一个教堂，当被问起他们在干什么时，第一个人说是在抛砖，第二个人说是在砌墙，第三个人说是在盖教堂。提供IT服务的人对自己的工作可能也是像这三个人一样有着不同的定义。应该说实施ITIL就是在盖教堂，即为整个公司的运营提供服务。有这样认识的才算是优秀的IT服务人员。不只是管理层，而是要从上而下的全部员工都要有这种认识。
当被问到JP1作为IT服务系统管理软件，如何根据中国企业的实际情况进行研发和销售时，森保治坦言，这是他们在中国市场面临的最大问题。在给中国用户提供一些产品时，由于操作系统、数据库的不同造成很多异构的情况，这就需要JP1能够支持异构平台下的操作，这是它的一个努力目标。
森保治说：“JP1只是企业IT服务管理的一个工具。中国有一些厂商有着很强的研发实力。我们需要将其他的一些好产品组合打包在一起，服务于整个IT市场。实际上在日本支持ITIL的产品也有十几种工具，我们也在考虑是否要把这些工具引进到中国来。我们希望能够沿袭日本好的做法，组合打包中国支持ITIL的比较好的软件工具，来提供一个完整的ITIL解决方案。JP1在努力建设这样一个平台，把很多产品组成一个IT服务管理生态链。这个生态链系统里不仅包括我们现在应用的工具，还会包括我们的终端用户、销售厂商、代理商，通过这个生态链，我们为中国客户提供优质服务。”
成功实施ITIL
中国企业怎样才能成功实施ＩＴＩＬ呢？
郝建青认为：第一，要实施ＩＴＩＬ就必须遵守ＩＴＩＬ的原则，因为它毕竟是一些优秀企业在ＩＴ服务管理中总结出来的先进的经验方法；第二，要设计适应自己企业实际情况的流程；第三，要辅以其他的一些方法，比如对一个服务企业可以用ＣＭＭ认证来确定这个企业的开发能力是否达到了标准；第四，要与企业文化相融合。
人在ＩＴＩＬ的实施中占有重要的地位。该如何解决人的问题呢？
段永朝认为，２０年前中国搞信息化就有这么一招——让用户尝到甜头：推广ＣＡＤ的时候甩掉图板是甜头；财务电算化的甜头就是甩账，甩掉手工账。那么，实施ＩＴＩＬ的甜头在于故障呼叫（服务台），能让大家尝到集中发现、排除故障的甜头。企业实施ＩＴＩＬ可以由此着手。
