方法论的实施，贯穿于软件开发的整个过程。实施的关键在于执行，而执行由很多琐碎的活动组成。在软件开发实践中，执行应该被放到一个完整的体系环境中去考虑，单纯强调执行本身，是无法解决执行问题的。
在讨论执行这个话题之前，我认为有必要先来看看东西方文化的差异。
中国近代哲学史上有一种观点，即地理环境决定了文化差异。
中国是一个大陆国家，农业是最重要的支柱产业。农业的特点是，居住地固定，很少迁徙。人们长期聚集在一起劳动和繁衍，这样的生活方式，使家庭血缘关系成了社会中的主导关系。而家庭血缘关系中天然的长幼次序，又促进了家长制文化的形成。
与中国不同，西方的希腊和罗马都是海岛国家，由于航海技术的成熟，商业贸易非常发达。人们通过航海，来往于不同的国家和文明。当时，来自于各地的人聚居在一
起，社会的主导关系，是商品交换中的利益关系而不是家庭血缘关系。人们通过大量人为建立的规则来保证自己利益。在这个过程中，逐步产生了民主和平等的思
想。
在进入
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世纪的今天，东西方都已经发生了很大的变化。但是几千年的文化影响不会轻易消失。
这种文化影响，也体现在企业管理领域。事实上，从企业管理的角度来看，西方的高层管理人员考虑更多的是战略方向，而中国的高层管理人员考虑最多的是执行力问题。
执行，在西方企业界，不算是头等重要的事情。这或许是因为，西方人很早就适应了严密的制度体系，他们掌握了一整套在这种体系下沟通和协作的方法。而中国人，
刚刚从家长制思想中解放出来，还不能完全适应新的游戏规则。这种不适应，体现在无数的细节上，并最终导致了企业文化上的差异。
有一个非常典型的例子，那就是对多元化价值观
认同上的差异。
我曾经就职于一家法国企业，其核心产品的主创者是一位五十多岁的老人。在他访问中国分部期间，他津津乐道的是产品中的各种创意，以及自己喜爱的音乐。他会发邮件，与各层级的技术人员讨论技术细节。他也会直接参与产品的设计和开发。
这种现象，在西方软件企业中是很常见的（事实上，我经常和四、五十岁的软件开发人员打交道）。这些“高龄”的软件开发人员，有着丰富的经验和敏锐的创新精神。我可以感受到，他们为自己二十年以上的软件开发生涯而骄傲。
可是，在国内，这种现象相当少见。如果，一个软件开发人员，在三十岁之前，还不能进入管理队伍的话，他就像是个失败者。
所谓进入管理队伍，就是彻底地放弃软件开发工作。
我有一个朋友，在面试时否认自己具备软件开发能力（尽管他是个优秀的软件开发人员）。这样做的目的，只是为了成为彻底的管理者，而不是成为缺乏组织尊重的软件开发人员。
中国有句古话：“劳心者治人，劳力者治于人。”这种价值观害人不浅。
我把这种现象归罪于环境，归罪于国内软件企业在接纳多元化价值观问题上的失败。
事实上，由于技术人员的价值观不被认同，会在软件开发企业中产生各种各样的矛盾。智力活动的特点，又使这些矛盾更加隐蔽和尖锐。一切都发生在思想层面。
我们经常看到这样的场景，没有信服力的指令和缺乏主动性的执行、党同伐异的评价和逃避责任的交流。这些矛盾，使软件开发活动变得异常复杂。
言归正传，我们继续讨论执行的话题。
我们知道，执行，就是把方案付诸行动的过程。执行本身不是我们的目标，执行的结果才是最重要的。
当
我们考察一名方案执行者（管理者）时，不应该仅仅考察方案是否被执行，而应该考察方案执行的效果。前一种考察，只关注了执行本身。这种考察是简单粗暴的，
符合家长制文化的精神。而后一种考察，则要求管理者承担保证执行效果的责任。要求承担执行效果的责任，可以促使管理者对方案的执行进行更加深入的思考，从
而保证真正的执行成功。
管理岗位不是一块可以坐下来休息的台阶，而是从另一个角度，观察并辅助方案执行成功的阵地。
