实际在做信息化的时候,尤其中小企业的信息化,大家争议特别多,实际上中小企业信息化财力有限,人才不足,我倒觉得这是表面现象,最本质的原因我们去观察一下,中小企业的老板,基本上有钱了,第一件事情先买个宝马车,很多老板都开着宝马,用的都是最先进的电脑,有一个老板,办公室有三台电脑,你说是他财力不足,肯定不是这样,是企业老板没有意识到信息化的重要性。
今天讲两方面的问题,第一个是困惑。可能大家比我的困惑还多,困惑之一就是对信息化的认识不足,大家想一个问题,企业管理的要素是什么?我们老讲,不上ERP等死,上ERP找死,我碰到一个老板同学,他听说ERP一上这东西,企业就死了,不上还能活几天,一上就死了,还不如买一个宝马,总比ERP给我折腾死强。我至少可以认为,信息化不管中小企业还是大企业,信息化或多或少地都给他们带来了一些价值,只能说没有达到他们的期望值而已,很多企业老板想,企业一上ERP,所有的事情都让ERP管了,实际上是不对的,当你的管理成本超过了因管它给你带来的价值的时候,这个管理是无效的。花4块钱管一个2块钱的漏洞有意义吗?没有意义!
信息化是一个手段而已,最关键的问题是管理的效率和成本的问题。传统的信息化解没解决这些问题,一分析就知道了,我们讲前几年的办公自动化OA,前一段有记者问我,最近ERP卖得不火,协同商务卖得很火,是不是协同商务要取代ERP。协同商务,对企业管理也有一些作用,但是不是协同商务会取代ERP,不然,信息化的要素之一是降低成本、提高效率,提高效率是提高整体效率,过去的信息化只是提高局部的效益,协同商务也只是解决企业内非结构化数据的信息化,对企业的人才物等结构化数据的管理还是没有的,这些结构化数据的信息化其实就是ERP要管理的东西。
比如财务软件,提高的是记帐的效率,是财务人员的记帐效率,没解决企业整体的管理效率,让会计回答一下他很清楚,它只是替代手工记帐,没有真正地给老板带来管理上的效益。如果我们在座的每一位站出来说,给我投20万,一年回报200万,我可以告诉各位,我们不用推销软件,一定会有很多企业找你买软件。
SAP一直做大企业,现在做中小企业,发现做中小企业ERP的成本,比大企业做ERP的成本还高,收费还低。成本和收益不匹配,成本高收益应该高,为什么成本高收益反而低。因为中国的中小企业和国外的中小企业不太一样,国外的中小企业基本是做配套的,做服务的,任何一家大企业,都有几百家中小企业给它配套。说我是生产轮胎的就是生产轮胎的,而中国不然,企业又设计轮胎,又销售汽车,又设计玻璃,企业业态很复杂,没有一家标准化软件可以同时满足这么多业态的。
成本,刚才潘老师讲了投入,我投入一块钱一定不会得五毛,收益一定要比投入高,我们中小企业的投入,会把看得见的投入扩大,比如买了一个大型显示器,可以花一万块钱,但是花一万买软件就觉得贵,很多人说软件就一张盘就20万,是不是搞错了,盘里面有什么东西,是不是给我20张盘啊?搞错了吧?他没有意识到无形的东西给企业带来的价值会更大。
中国企业实施ERP周期,长得让很多乙方企业真的受不了。我们碰见一个客户,一共预算一百万,光选型就花了40万。大家知道选型是成本,也是机会成本。很多人说如果不选型,选个错的ERP就失败的风险太高!中小企业在选型时投入了过多的精力,而不是在事后下工夫,选型时老板重视,天天听评审,厂家给老板洗脑,洗完了之后再实施的时候,老板就没影了,ERP很容易失败,实际上在实施的时候老板重视,往往比其他的时候更重要,中小企业也有利益格局,中国超过十个人的公司都有利益格局,破坏了这个利益格局,谁能摆平,只有老板,如果实施的时候老板不重视,这个项目肯定失败。
我们在欧洲做的用户非常容易,实施周期最快的是十五天,我们在欧洲一个最小的客户是7个人的公司,但是它的销售额是1亿欧元。他们做的是全球生意。我们的中小企业和大集团差不多,注册了若干公司,管理异常复杂,有时还要规避税收,这个管理非常复杂,如果没有信息化,真的很难生存。我认为中小企业的定位,在产业链当中,不要当链主,中小企业不可能当链主,很多中小企业说不行,我要当链主。实际上是不可能的,你只能做一个大企业不想做的事情。有很多人说,我也不想做大,我就永远小,那也不行。记得郭士纳讲过"如果大象在舞台上能跳舞,蚂蚁必须从这个舞台上走开"。如果大企业做小企业做的事情,小企业一定会消失,很多人不信。原来中国ERP开发厂商有多少家,现在还剩几家,就预测未来全球只能有三家ERP企业,当大企业做小企业做的事情的时候,小企业一定走开,为什么,我能坚持得住,你两块钱我一块钱,你一块钱我五毛,这就是说小不变大就要死。现在为什么还要这么多中小企业,此中小企业非彼中小企业,小的变大了,不能变大的就被别人收购或消失掉了,又有人出来创业又产生出若干个中小企业。
我们经常跟企业老板沟通,企业老板对信息化的要求一个是前面说的降低成本,提高效率,再就是控制,因为企业在变大的时候,风险在于控制。曾经给中国的连锁企业做了一个测算,连锁店超过30家以后,这是这个企业的生死临界点,一般的连锁店到30家就死掉了,为什么,当它扩张的时候,管理跟不上,没有信息化手段盲目地扩张,它就控制不住了,我曾分析了很多中小企业,你们所有的竞争对手基本都是原来的副总。我有一次讲课的时候,一个副总刚要跳槽当老板,说我就是你要说的那个人,我跟老板干了很多年,钱都让他自己赚了,我还是一无所有,我要当老板。当老板过于依赖于人的时候,你的副总的欲望超过你的时候就离开你了,原来我们好多分公司的总经理,为什么辞职之后变成老板了,除了公司名字不一样,客户是你的,甚至员工都是你的,我们一开始给分公司派的出纳和会计,都由于个人原因辞职了,后来发现一个刚开公司,办公室都没变,什么都是你原来的,只是收益不是你的。这就是中国的老板最关注的一个软肋,都希望通过一个手段,把企业牢牢地控制在自己的手里。