最近在看两本书，分别是《软件的黄金时代》与《项目管理艺术》，其中都用到了同样的一个例子，那就是《圣经》中的巴别塔的故事：讲的是洪荒之后，诺亚方舟上留下的人类妄自尊大，竟然想修一座通天塔与上帝见面，想上去聊聊人生之类的，结果上帝就非常火大，混乱了他们的语言，造成了他们无法沟通，自然就思路无法统一，文化产生了差异，分歧、猜嫉等各种问题就随之而来，自然，这座塔也便成了一个泡影。直到今天，许多的战争就是由文化与种族冲突造成的，而之所以有这些冲突就是因为沟通不畅。这个故事给我们的启示就是：在沟通良好的情况下，没有什么是不可能的。
ERP项目实施过程中，项目经理做的最多的事情是什么？培训、写计划、写方案还是去做考核？其实项目经理做多的一件事情就是沟通。可以说沟通是项目顺利向前推进的利器，如同建造巴别塔一般，如果没有良好的沟通，团队的成员之间、团队与客户之间无法有效协同的话，项目要向前推进是无法想像的。
在人类文明史上，沟通最主要的障碍是速度问题。在《货币战争》中，罗斯柴尔德家族就是凭借更高速的信息沟通方法，在商场中如鱼得水，成就了其全球金融大佬的地位；但是在现代，虽然沟通依然与过去的任何年代一样重要，但对于沟通，主要的阻碍已经由速度问题转变为质量与效力的问题了。项目经理会花很多时间和个人及群体沟通，因此和团队中的其它人相经，他们对有效沟通一事更加责无旁贷。优良的项目经理会有稳定的良好沟通及健康的人际关系，提高每个他所接触的人的工作效率。
沟通与人际关系是有一个对应关系的，通过良好的沟通一来可以促进人际关系，达到项目管理的目的，同时良好的人际关系也是可以反向促进沟通的效果的，因此沟通是一个强有力的推进器。对于沟通而言，我们大多数人都没有学过或受过训练，以了解人们沟通是是怎么一回事，所以我们时常碰到问题也就不奇怪了。职场上，很少有人精通如何认识沟通或人际关系的问题，或者拥有必要的权限处理这些问题。然而，学习一个简单的结构，从项目管理的角度来了解沟通的目标，再应用到日常情况，其实并不困难。其有几个基本的状态：任何沟通都属于其中的一种，每种状态都要比上一种状态更重要而且更难达成。即便达不到第四种（同意）或第五种状态（行动），也得达到第三种状态（理解），沟通才能算成功。
1、传达。当你寄一个电子邮件的时候，就是传达了一项信息给某人。这并不表示他已经读取或听过，只是代表信息已经脱离你手中。
2、收到。当有人检查他的电子邮件信箱的邮件时，消息就已经被收到。然而，收到并不表示消息已经被打开，收件者有意读取或者花时间试着了解。虽然电子邮件的读取回执，可以让你知道邮件已经被打开，但除此之外，什么也无法确认。
3、理解。正确消化和解读信息的省，在成果上是从只接收省的状态往着大跃进。必须发生实际的认知活动，才能解决一些事(“这是什么意思？”）。根据所牵涉及到的问题，理解一个消息也许牵涉一 学习新概念、寻找参考资料或查看一个复杂的解决方案。
4、同意。理解不代表同意。两个或多个聪明的、各有主见的人之间要达成协议，是相当复杂而耗时的活动，尤其是如果反对理由没有清楚陈述时。尽管很困难，同意是做出决策的基础。
5、转换成有用的行动。尽管正确理解事情要要花很多精力，也许可以达到某种程度的同意，但是要让人就此做点什么，则需要更多的精力。
ERP项目实施过程中，项目经理做的最多的事情是什么？培训、写计划、写方案还是去做考核？其实项目经理做多的一件事情就是沟通。可以说沟通是项目顺利向前推进的利器，如同建造巴别塔一般，如果没有良好的沟通，团队的成员之间、团队与客户之间无法有效协同的话，项目要向前推进是无法想像的。
在人类文明史上，沟通最主要的障碍是速度问题。在《货币战争》中，罗斯柴尔德家族就是凭借更高速的信息沟通方法，在商场中如鱼得水，成就了其全球金融大佬的地位；但是在现代，虽然沟通依然与过去的任何年代一样重要，但对于沟通，主要的阻碍已经由速度问题转变为质量与效力的问题了。项目经理会花很多时间和个人及群体沟通，因此和团队中的其它人相经，他们对有效沟通一事更加责无旁贷。优良的项目经理会有稳定的良好沟通及健康的人际关系，提高每个他所接触的人的工作效率。
沟通与人际关系是有一个对应关系的，通过良好的沟通一来可以促进人际关系，达到项目管理的目的，同时良好的人际关系也是可以反向促进沟通的效果的，因此沟通是一个强有力的推进器。对于沟通而言，我们大多数人都没有学过或受过训练，以了解人们沟通是是怎么一回事，所以我们时常碰到问题也就不奇怪了。职场上，很少有人精通如何认识沟通或人际关系的问题，或者拥有必要的权限处理这些问题。然而，学习一个简单的结构，从项目管理的角度来了解沟通的目标，再应用到日常情况，其实并不困难。其有几个基本的状态：任何沟通都属于其中的一种，每种状态都要比上一种状态更重要而且更难达成。即便达不到第四种（同意）或第五种状态（行动），也得达到第三种状态（理解），沟通才能算成功。
1、传达。当你寄一个电子邮件的时候，就是传达了一项信息给某人。这并不表示他已经读取或听过，只是代表信息已经脱离你手中。
2、收到。当有人检查他的电子邮件信箱的邮件时，消息就已经被收到。然而，收到并不表示消息已经被打开，收件者有意读取或者花时间试着了解。虽然电子邮件的读取回执，可以让你知道邮件已经被打开，但除此之外，什么也无法确认。
3、理解。正确消化和解读信息的省，在成果上是从只接收省的状态往着大跃进。必须发生实际的认知活动，才能解决一些事(“这是什么意思？”）。根据所牵涉及到的问题，理解一个消息也许牵涉一 学习新概念、寻找参考资料或查看一个复杂的解决方案。
4、同意。理解不代表同意。两个或多个聪明的、各有主见的人之间要达成协议，是相当复杂而耗时的活动，尤其是如果反对理由没有清楚陈述时。尽管很困难，同意是做出决策的基础。
5、转换成有用的行动。尽管正确理解事情要要花很多精力，也许可以达到某种程度的同意，但是要让人就此做点什么，则需要更多的精力。
所以，每次你收发电子邮件或者走进某人的办公室问他一些事情时，总是有一个自然发生的沟通过程。利用这个结构可以协助你诊断：为何你想发生的事情尚未发生。当两个人之间有自然而清楚的意见交流，走过这几个阶段的每一个步骤，优质沟通就发生了。
而对于沟通过程中，常见的问题主要包括如下几个原因：
1、假设。对任何事情都不要先入为主，不要做出什么预设的场景，最好的办法就是在期限到来之前，先跟他们确认一次。因为只有这样的话，才会让你了解某个事情的当前情况是如何，优质沟通者习惯于在关键讨论点上厘清假设。
2、没讲清楚。世界上没有哪个定理会说：你听得懂你自己在说什么，某人就会跟着你听懂你在说什么。无论你的说服力有多强，如果其它人听不懂的话，你对手边的情况就不算有足够的说服力。自然的补救措施就是退一步，慢下来，把想法分成更小的片段，直到能清楚说明为止。
3、未倾听。我们天生就是不良的倾听者，我们倾向于宁可听到自己的声音，而不要听到他人的声音。更糟的是，即便别人对着我们说话，我们通常只是在计划下一轮的回应，以持续保卫我们原来的论据防线，而非真诚倾听他人的论点。补救的办法是一定要承认别人知道一些你所不知道的重要事情的可能性。你的目标不是逼迫他们进入战斗状态，而是试着让项目达到最佳的可能结果。
4、支配。未倾听的邪恶双胞胎就是支配。进行支配的人只会发命令，连假装倾听都做不到。所以，这就要求人们尽量在众人有权提出优质问题，对你的逻辑提出挑战的环境中做出决策。
5、问题错配。沟通会掩盖掉很多其它的问题。只有当我们和某人沟通的时候，他们才有机会把对其它问题的感觉表现出来。如果双方没有认识到很多问题都伪装在单一问题之下进行讨论，这样的讨论会让所有人很抓狂，而且难以解决问题。
6、人身攻击。当进行沟通的时候，转向个人时，情况通常就变成涉及私人的问题，这就是人身攻击。采用廉价炮弹的人都是容易觉的受伤害的人，视这种攻击为赢得争论的唯一方式。这得靠更成熟的人的介入，把这些问题分离出来并加以屏蔽。
7、嘲讽及责难。当某人有新的想法是，无论选择要和谁分享，他都容易让自己受伤。这需要一种依赖感，以保持乐于帮忙和真诚的心态。如果在沟通重要但使人不愉快的信息的过程中，一直被贬低他以后就再也不会做了。相反而言，我们就需要在面对新想法的时候，肯定创新的时候，提出更为中肯的意见，或者是提出有利于推进想法的问题，供人参考与改进，而不是一味地进行打击。
而对于沟通过程中，常见的问题主要包括如下几个原因：
1、假设。对任何事情都不要先入为主，不要做出什么预设的场景，最好的办法就是在期限到来之前，先跟他们确认一次。因为只有这样的话，才会让你了解某个事情的当前情况是如何，优质沟通者习惯于在关键讨论点上厘清假设。
2、没讲清楚。世界上没有哪个定理会说：你听得懂你自己在说什么，某人就会跟着你听懂你在说什么。无论你的说服力有多强，如果其它人听不懂的话，你对手边的情况就不算有足够的说服力。自然的补救措施就是退一步，慢下来，把想法分成更小的片段，直到能清楚说明为止。
3、未倾听。我们天生就是不良的倾听者，我们倾向于宁可听到自己的声音，而不要听到他人的声音。更糟的是，即便别人对着我们说话，我们通常只是在计划下一轮的回应，以持续保卫我们原来的论据防线，而非真诚倾听他人的论点。补救的办法是一定要承认别人知道一些你所不知道的重要事情的可能性。你的目标不是逼迫他们进入战斗状态，而是试着让项目达到最佳的可能结果。
4、支配。未倾听的邪恶双胞胎就是支配。进行支配的人只会发命令，连假装倾听都做不到。所以，这就要求人们尽量在众人有权提出优质问题，对你的逻辑提出挑战的环境中做出决策。
5、问题错配。沟通会掩盖掉很多其它的问题。只有当我们和某人沟通的时候，他们才有机会把对其它问题的感觉表现出来。如果双方没有认识到很多问题都伪装在单一问题之下进行讨论，这样的讨论会让所有人很抓狂，而且难以解决问题。
6、人身攻击。当进行沟通的时候，转向个人时，情况通常就变成涉及私人的问题，这就是人身攻击。采用廉价炮弹的人都是容易觉的受伤害的人，视这种攻击为赢得争论的唯一方式。这得靠更成熟的人的介入，把这些问题分离出来并加以屏蔽。
7、嘲讽及责难。当某人有新的想法是，无论选择要和谁分享，他都容易让自己受伤。这需要一种依赖感，以保持乐于帮忙和真诚的心态。如果在沟通重要但使人不愉快的信息的过程中，一直被贬低他以后就再也不会做了。相反而言，我们就需要在面对新想法的时候，肯定创新的时候，提出更为中肯的意见，或者是提出有利于推进想法的问题，供人参考与改进，而不是一味地进行打击。
