上个星期和一群刚认识的朋友吃饭。很多朋友都看过了我的博客，对我写的《走出软件作坊：三五个人十来条枪》非常感兴趣，纷纷询问我怎么了解这么多。而你为什么会这样想，你又是如何做到的？
我说：其实我特别局限性。
一则我只工作了10年，但我一直在商业软件公司工作，赚钱为目的，而且每件事都是缺这少那，从来没有人、时间、能力和要做的事情匹配过。而且我也没有在日企、台企、港企、美企、法企、德企干过，不了解这些不同类型的管理风格如何，这些跨国公司资源匹配如何，内部斗争如何。我从始到终面临的老板都是典型的中国人，员工也是，客户更是，从国企背景到暴发投机的客户都有。
二则，我10年只服务了两家公司。这是很多人惊讶的一个事。在浮躁、跳槽、2.0风投创业如家常便饭的IT业，尤其一直工作生活在IT业最发达的北京，尤其我服务的公司也不是名企，也不是外企，十年两家公司就令很多人惊讶了。这可能来自于我的家庭出身和我的家庭影响。我的父母从19岁进入国企，就在大国企工作了一辈子，直到退休，也是国企发的退休金。国企这个大环境，人很多，人也很复杂，有时候你很难进，有时候想出去的人也很难出去。工资不多不少，撑不死饿不死，过年可以发一大堆年货，从植物油到春联，什么都发。一年复一年，在早些时候，父亲退休，儿子可以接班。一般厂里的职工，也都是厂里的子弟，想升上去可能需要等到你的领导退休了。想必许多人都有这种经历。这种情形让我常常想起张恨水的一部小说的名字：死水微澜。这种氛围也决定了我的性格：不紧不慢不急不躁。我的父亲出身财务。财务这个工作，上有领导，下有员工。再上面还有国家和税务局。钱的事，每个人各有各的心思各有各的算盘。平衡不好就有经济错误。所以父亲也常常教导我要谨慎低调，要注意平衡，要注意观察，要如何处理自己和领导的关系，要如何保全自己，要如何保护下属，要如何处理部门间斗争矛盾。我的领导管理风格气质很多都得益于我的父亲。而且，我也喜欢看历史书。小时候看《三国演义》、《三言二拍》之类，长大了就喜欢读历史和历史小说，尤其喜欢读《明史》、《清史》。历史小说二月河的作品《雍正皇帝》爱不释手（其他几部如《康熙皇帝》、《乾隆皇帝》不太喜欢。雍正是处于最内外交困斗争最激烈的时代，雍正处理需要非常高的手段才可。）。有个外国人写的《×××传》我也非常喜欢。国内文字评价不客观，看看外国人写的，再看看国人写的，可以比较客观的阅读历史。这段历史离我们最近，而且也深刻的影响了现代人的精神和人性。（我的一个朋友老问我，我是有什么方法很快就能理出事务的头绪和模式，和事务的关键点？我想，这和我的父亲耳濡目染有关。如果你经常经历斗争，那么你会很快找到自己最合适的生存点）
现在看书，我也一般喜欢看《财富》、《IT经理世界》、《计算机世界》、《程序员》这些杂志。我对理论性的不太感兴趣。总觉得升华了的东西就脱离了具体产生的背景，容易无法落地。而通过业界动态兴衰的发展，可以客观的看出发展的历史脉络。（很多网友问我：你不看技术书籍，你不怕被技术革命淘汰了么。我是这样的：我总是在观察业界和跟踪业界，但我所处的职业和行业需要，大部分技术是用不到的。能用到的，我们会去安排深入跟踪和技术原型应用开发。而且我总是在梳理技术分支脉络，所以每一项新技术的出现，都会和现有技术有个关联，很容易知道一项新技术的发展）
三则，我一直在管理软件公司工作。从事的一直是企业信息化管理软件。我没有从事过互联网网站，也没有从事过网游开发、短信SP开发、嵌入式开发、对日外包开发。可见，近10年流行的热门的细分IT，我都比较落后。所以，我拥有的经验教训，只能是所工作过的行业信息化的一些工作经历。而且还很局限于所对应的行业信息化的发展程度。所以，所给大家博客中分享的很多都太片面。所以也有不少网友反映不适合他所处的行业。
四则，我所写内容大部分是我这10年间的一些工作心得总结。曾经历高级开发、灯塔客户实施经理、开发经理、首席架构师、技术总监、CTO。所以关注的层面越来越脱离一线。所以目前一线的开发人员、服务人员、实施人员、项目经理的真实感受和突出困难，我已经无法亲自经历了。由于目前已经处于公司运营操盘层面，所以有时候写出来的文字就有点站着不腰疼的虚。所以众多网友的批评我也接受。我也在尽力能去换位思考，所以我在博客上公告了自己的各种联系方式，希望能和网友直接对话，为他们排忧解难，让博文真正能解决大家的问题。
这四个因素，就决定了我的框框。我只能真诚的把我所想所做真实的呈现给大家，大家读了我的文字，可以有所思考或启发，或在我的方法上有所改进以解决自己的问题，我的文字就达到目标意义了。
吃饭席间，很多人问我如何带好团队的问题。
我说，一个团队的好与坏，就在于团队的创建者和第一任运营者。就好像我们老听的一句话：什么是企业文化？企业文化就是老板的性格。一个公司尚且如此，一个团队也是如此。
如果你的团队的创建人就是小农经济、投机、疑心猜忌、不择手段，当然能在团队中待住的人也会是这样的人。物以类聚，人以群分。那么团队的继任者也会是这样的人，因为上一任要提拔人，也是提拔和自己思路一样的人。处处和领导冲突的人，也不会被领导提拔。能跳出这个圈子的几乎看不到，所以我们总是凡夫俗子，而无法成为史玉柱或陈天桥或马云之类。
我不是一个喜欢控制的人，我喜欢抓大放小。往往大部分事务的成败，也就有那么两三个关键点。你抓住了关键点，事务就不可能偏的太远。如果一个管理者处处事必躬身，那么只有像诸葛亮一样呕血而死，死后还蜀中无大将。这就不是一个管理者了。有了问题，我就在远处静静看着，也不干涉，我看看我的团队会如何。这样很锻炼一个团队，我会在合适的时机插手，否则老板就对我要开火了。
有问题解决问题，没有问题你茫然什么，你压力什么，你慌什么？我总是这样对我的下属说。
经我这么一说，我的下属也回一回味，是啊，我到底在瞎忙什么呀？唉，都让这帮家伙搞晕了。
我说：不要晕。啥事也没有。
我判别平衡和矛盾冲突，也一般从人性和利益这两个方面去思考。企业员工间的矛盾，不外乎就是一口气、一个位子、一个面子或者是一点小利。其实最大的控制者还是老板，所有人都是棋子而已。解决了气、位、面、利，就很好搞定团队和谐了。中国人性，阅读历史长河，变化甚少。
许多管理者喜欢把下属揉捏有余，雷厉风行，显得自己很有手腕。我更喜欢给大家提供舞台，引导目标，提供经验指导，让他们互相搭配表演一场好戏。我类似导演而不是管理者也不是教练的角色。我喜欢这个群体中能制造出明星，也有踏实的群众演员，也有幕后的剧务。我希望这场好戏能够卖一个好价格，于是路演和推广是必不可少。我需要拍一部好戏的资金，于是我要去给老板讲故事获得资源支持。也许，这就是商业和软件艺术和软件工程的结合。
所以如何描述一个我，可能是商业+产品+管理+技术。我总是在这四者间不断揉和。所以大家看到我的文章也是各方面的内容都有。
有网友曾经给我跟帖：你要找的人，没有30万根本不可能找到这样的人。
但现实中，我的手下没有一个人能达到如此高的薪水。但是我们通过方法，通过团队精神，做到了我们的目标。因为我是职业经理人，我要做的事就是率领团队，不管用什么方法，有这个目标，就这群人，就要达到。达不到，你走人。
许多人是择良木而栖。我干吗在这个不毛之地辛苦达到目标呢。我干吗不找个更能实现想法的地方去实现呢？
我是这样想的：问题依然是问题。你跳槽了，问题仍然你没有解决，你也不知道如何解决，你只知道这不可能实现。但是，企业经营过程中，没有一件事是条件成熟的资源具备的。要人有人要钱有钱要时间有时间，我不知道会成为什么。可能结果会成为中国现在的科研现状（博士+国家拨款，就成就了现在中国的科研水平）。所以，现实来看来做，从手头的资源从手头的问题做起，行进中开火，解决问题中长大。不管你是创业还是做职业经理人，你只要想成事，你永远会面临问题。
我看人，引导人，锻炼人，提拔人。首先就是责任心。这个责任心，好像现在都成了中国IT业非常稀缺的资源。有企业投机滥做的因素，也有社会投机滥做的因素，也有中国“小皇帝”一代的特征。结婚有老妈出钱，买房有老妈出钱，生了孩子有老妈带老妈养。工作的意义是什么？个人的事业目标是什么？是生存糊口么？我想很多现在80后没有糊口危机。而有事业目标的甚少。所以工作，就是个毕业了顺坡下驴的事情，没有啥目标性。
在责任心之后，才能说到才能。否则这个才能就根本体现不出价值。有才，但做起来掉里浪当，最后的结果是很平庸。这样的高才自己很自傲，觉得自己应该有更高的薪水，但是他就不看他最后的产出，就看自己满身的才。这有什么用，我们看结果。
对于下属，我主要是给机会给项目锻炼人。我会经常和他聊天交流，什么都聊。在聊天中，大家就互相知道互相的性格了。做事就懂得谅解和理解了。我不喜欢新人一进来，就为期一个星期的培训，从公司文化到公司制度到公司产品，一个星期把人给洗脑了。这种方式不好。我喜欢那种润物细无声的方法。我会给每一个进来的新人根据他过去的工作经历和能力，给他指派一位合适性格的师傅。公司的文化不是口头说的，那是假的。公司的文化是你在日常细节工作中潜规则感受到的。我经常会和新人说：有什么问题，都问师傅。从怎么休假到公司怎么给出差补助到中午怎么吃饭到公司发展历史都可以问。师傅解答不了，可以直接ＭＳＮ问我。
我经常用高于他能力一倍的项目锻炼人。我会给他分配任务卡定任务时间。我会去追究他的任务时间，从试用期我就一直这么用。我不会给他看书学习的时间。我相信实战锻炼人。现代企业又不是战争，他又死不了。我也不会把项目成败的关键点任务给他。如果他顶不住压力，自觉放弃跳槽，那么他就不适合我的团队。我会鼓励他，我会指导他，我会问他遇到什么问题了，我会问他进度提醒他任务时限。许多人刚一进来，觉得工作很忙压力很大。但留下来的，最后回顾自己的第一个任务，都觉得成长太快了，是以往都没有那么快成长的。现在的工作能力，感觉很充实。
很多网友抱怨自己的手下要一壶没一壶，啥也不会，现在的人素质能力太差。
嗯，这句话我很耳熟。
我刚出道的时候，我的部门经理也是这么说我们的。我的部门经理是６０后７０初，我们是７０后。真是黄鼠狼下仔，一代不如一代。
但是，我们也成长了起来。我们也推出了优秀的产品，我们也承担起了公司的运营重任。并且在产品创新、运营创新上比他们更胜一筹。
80、90后，他们有他们自己的优点，也有他们的缺点。很多老板的思维已经固定，他们习惯管理60后和70后的员工，对于80后、90后怎么都想不通，就跟想不通他们的孩子为什么留长发钻耳钉跳街舞喜欢周杰伦一样。但，80后、90后必然要成为公司的主流员工，你强迫他们成为60、70年代人的样子，这是违背整个社会主流人群。整个社会都没有扭转“小皇帝”现象，我们一个公司就要扭转？我们更应该去研究80、90后，改变我们的管理方式，学会运用他们的优点，避免他们的缺点。或许，我们的产品思路和经营策略也要改变。因为，创造产品并且把产品输送给客户培训给客户的这帮人，就是他们这些员工，而非我们这些管理者。
所以，我招人的时候，也只要能力差不多，说话理解能力还可以，能抓住重点，能重复表述，能细心反复的改进工作任务质量的，勤勤恳恳做好本职工作的人就可以。最怕没多少经验就乱谈老板乱谈公司乱讲战略，有一点工作成长就要求长薪水的。
很多人问我：你当职业经理人，你和老板意见不一致的时候多吗？不一致你怎么处理？
我说：我一般会找合适的时机向老板说明我的思路。而且我的思路的出发点和目的点一定为老板利益最大化考虑的（如果你的思路从一开始不是为老板着想的，那估计什么时候都得不到老板的认可）。所以，我有这个基点，所以我会找时机进言（时机很重要。老板正固执的时候你即使对的也不能接受。老板也是人，老板也有面子。）。如果老板仍然不接受，我会职业化公事公办的执行，安排人，推动，检查进度，监督质量，消除异常，调度资源，指导方法。我的意见，一般老板会听30%。而且，我当多年后回顾老板当年的想法的时候，我发现，老板大部分是对的。我想的确实不够更远更利益平衡。老板是比我掌握信息和资源多的人，老板也知道内外矛盾和困境，他就像在下围棋统揽全局，他想的步数可能会影响大局或影响未来的第三步第四步第五步。而我只能看到前三步。如果我也能看到比老板更多的步数，可能我就是他的老板的。所以老板自有当老板的资本。经过这么多年职业经理人生涯，我还自认自己有一点能力，但老板仍然是老板，我仍然服务这么多年。可见，老板不是混饭吃的。所以，我总是告诫自己，低调低调再低调，再考虑远一些，不要乱讲。我尚且如此，我手下的员工更是如此。
我一直处于行业管理信息化IT业。这个细分IT业有个特征：
1行业关系。每个能做某行业信息化的，都不是看着有前途突然杀进来的。（这个建议也适合那些创业者）
2行业知识。这是每个做行业管理软件都深刻能体会的。
3技术不是首位关键，大部分都是增删改数据库应用。倒是大批量定制、大批量实施、大批量服务是很大的挑战。所以这需要先进的运营和管理方法。简单说来，就是工程方法。需要团队大批量作业，而非精英研究攻克型。
这类型的企业就是人多。因为项目多。而人的能力也要求不太高，只要理解了行业细节知识，做起来开发、实施、服务都比较顺利。所以，我们这类企业也一般薪水不高，对人的能力要求也不高，但管理严格性却挺高。所以很多网友抨击我的管理说我把人当工人使。
嗯，话虽不好听，但本质确实如此。这是行业信息化这个IT行业特点所决定。我还没有在这个层次上创新模式。所以只能在项目进度、质量、成本上多做创新管理方法。所以网友说的个性激情程序员晚上开发白天睡觉可能不适合在这样的行业工作，可能互联网行业更适合。因为互联网行业大致是面对个人消费群体，而行业信息化大致都面对企业。企业都要一分投入一分回报，精打细算手中的钱，而不是娱乐而已。所以我们的成本和赢利意识挺强。
而且，这个行业也经常项目与产品互相交替，没有明确的界限。你暂时不要希望出一款产品然后满中国铺广告招商渠道。所以，做这行，往往行业内听说过，跳出这个行业就没有人知道了。
有什么样的人，就有什么样的产品，就有什么样的客户。
物以类聚，人以群分。
如果你老遇到让你很倒霉的客户，那么你先检查一下你自己。
