&前言背景
² 在职业发展的某个阶段，许多软件技术人员必须决定是继续沿着技术路线发展或者是走向管理发展路线；在企业成长的过程中，某些技术人员会提拔到管理工作岗位；科技型企业的数量和规模日益增加，有越来越多的技术人员进入到管理领域。但是我们经常会发现，当一个技术人员提升到管理岗位后，得到的结果是失去了一个优秀的技术人员，增加了一个不称职的经理。
² 作为软件技术人才，如何给自己一个合适的定位，随着社会分工细密以及中国软件行业和国际接轨，软件人才的需求是多样化、专业化。目前，软件设计师、软件架构师、行业专家、资深测试经理、资深质量经理等，都和项目经理等职位有同等的竞争力，寻找一个适合自己的职业未来，为自己的事业成功打下坚实的基础。
² 并不是只有管理才是最终之路，但管理确实是一条通向成功之道，尤其是当前专业的项目管理。本课程将与广大软件技术人员或刚刚入进入项目管理岗位的，共同探讨如何恰当地选择职业发展通道，以资深技术为起点，走向项目管理之门，快速成长为企业最有潜力的、基层的项目管理人员。
² 随着技术研发、技术创新成为企业竞争的主战场，敏捷开发思想的繁荣，对IT研发项目管理提出更为严格的挑战。本课程首先介绍项目管理基本结构知识后，深入分享乙方项目管理各阶段的问题、经验、教训。重点探讨敏捷开发与文档管理、项目经理的质量控制手段、项目团队建设与沟通渠道、项目团队的组织架构建设。让IT项目经理、技术骨干在熟练掌握IT项目管理技能的基础上，进一步提升项目管理技能、项目管理思想，从优秀走向卓越。
&课程对象
² 入门级项目经理、项目主管、开发经理/开发主管、小组长/小组负责人、技术骨干、有志于向项目管理发展的软件技术人员。
² 企业CEO/总经理、研发总经理/副总、公司总工/技术总监、项目总监、项目经理/产品经理、项目主管、PMO工程师、技术骨干、QA或流程优化人员等。
&课程时间
² 12小时/2天
&课程目的
² 让学员系统化掌握项目管理基础知识，如：单项目、项目组、项目组合、组织项目。
² 让学员获取与软件工程生命期结合的、项目管理各阶段的最佳实践与教训
² 学员能够区分一般项目管理与优秀项目管理的差别。
² 学员亲自演练，有助于学员理解，丰富的模版、Checklist展示，有助于企业用于具体工作。
&课程大纲
第1部分、选择技术？选择管理？选择职业发展方向（1H）
1) IT软件行业分析
2) 岗位特征
3) 技术的本质
4) 管理的特点
5) 职业通道与职业定位
IT普通人:PM访谈/职场新人访谈
金融危机IT人命运:ZXM设计工程师职场分析/ZB测试工程职场分析/LJ项目经理职场分析
IT名人:李开复/马云/史玉柱/……
您的职业归宿，做最好的自已:职业归宿：职业化，专业化，能力化；培训方法：探讨交流，何为最好的自已？
& 案例分析：IT职业经理人/资深技术人/创业者的职业发展故事介绍
& 课程研讨：请你谈谈你的职业通道与职业定位
第2部分、技术人员向管理人员的角色转换（1H）
1) IT企业典型的职位层次及要求
2) 技术人员与管理人员的九大思维模式区别
3) 技术人员向管理人员转型的五大障碍
“老母鸡效应”、“超人”、“考试高手”、“保险系数”、“技能错位”
4) 自我的角色定位和转型
角色的重新定位（做个小团队的CEO、角色准则）
如何培养个人的领导力（影响力）
改进和应用能力
& 案例分析：GE韦尔奇的领导人员选择标准
5) 从技术人员向管理人员转型升级的体系模式
管理体系模型
从技术到管理-技能提升模型
如何修炼从技术到管理的能力
& 培训方法
参考资料：10大管理技能简介
案例分析：她又努力又有能力，为何绩效评估结果还是不佳？
第3部分、CMMI质量管理体系中的项目管理要求（1H）
A、CMMI与质量管理基础知识
1）CMMI模型的背景
2）CMMI模型的结构
3）CMMI模型的要素
4）CMMI模型的原理
5）CMMI模型的表现形式
6）CMMI模型的构件
& 培训方法，课堂练习：CMMI基本知识问卷。及CMMI各级别项目管理的控制对象、方法、措施。
第4部分、项目管理知识体系指南PMBOK2008（1H）
1) 引论
2) 项目生命期与组织/单个项目管理过程
4) 项目整体管理
5) 项目范围管理
6) 项目时间管理
7) 项目费用管理
8) 项目质量管理
9) 项目人力资源管理
10) 项目沟通管理
11) 项目风险管理
12) 项目采购管理
分组讨论：单项目管理与多项目管理的区别。
第5部分、组织级项目管理OPM3与PMO（1.5H）
1) 单项目管理PMBOK2008简介
2) 项目集知识介绍
3) 项目组合管理
4) 组织级项目管理模型(OPM3)
研讨：对于大型及复杂项目和多项目的认识。（首先第一个，或任选一个）
何为大型项目，大在哪里？何为多项目，多在哪里？组织级项目与单项目、多项目、大项目的区别？
5) PMO与组织项目管理架构设计思路
6) PMO职能与实际演进路径
7) 如何设计PMO与组织项目管理形式
实证分析：矩阵式项目管理架构的优劣势分析
第6部分、体系中的项目管理基本要求（1H）
1）软件项目管理过程
2）软件项目管理活动要求
3）软件项目管理文档编写规范
4）软件项目团队组织类型
5）软件项目团队建设
6）软件项目经理该管理什么？
8）培训方法：案例分析，WDQM质量管理体系中的项目管理要求（各事业部项目管理规范，组织级项目管理）
第7部分、 软件项目管理最佳实践（4H）
——关注项目.项目管理与软件项目.软件项目管理的基本概念认识、沥清思想
1) 什么叫项目
2) 项目的特征
3) 演练（确定项目名称）
4) 什么叫项目管理
专题研讨：请您谈一谈，IT项目生命周期的特征（IT软件研发项目（如：需求、设计、开发、测试、试运行）。 游戏类研发项目的特点分析，与其它IT项目管理的差异性分析。
5) 软件项目管理全过程要做好哪些工作
6) 软件开发中的主要项目管理活动
7) 软件项目管理的重大挑战
8) 软件项目成功和失败的主要因素
专题研讨：请你谈谈，软件项目各个阶段的主要输入、输出，及重要活动。针对每个活动，项目经理如何进行“3控2管1协调”。
第8部分 软件项目实践与探索—探索软件项目管理各阶段的管理方法，管理经验
8.1 售前与售后交接
8.2 项目启动
8.3 项目策划
8.4 项目实施(跟踪&监控)
第9部分 软件项目收尾与持续改进 —持续地过程改进，不断地向前发展
9.1项目总结
9.2 过程改进
9.3 项目经理职业规划
第10部分 敏捷开发与文档管理
第11部分 项目经理的质量控制
第12部分 项目团队建设与沟通渠道与项目团队的组织架构建设
第13部分 “集中式”配置项目管理与组织级项目管理
1） 研发配置框架
2） 研发常见模式
3） 出入库
4） 集成管理
5） 分支
6） 构建管理（概念流程、构建问题管理、构建环境、构建案例）
7） 案例1：公司级配置管理案例分析
简述：JN公司是CMMI5级公司，公司建立了配置管理流程，各个部门也有一套配置管理方法，因各部门配置工具、配置库结构、方法、团队不相同。项目资产跨部门使用非常困难，研发人员跨部门调用比较困难，项目研发与产品研发的配置管理难以统一。
8）案例2：部门配置管理案例分析
简述：MZ研发部，有20个项目，研发人员30人左右，其中有两个项目实施有10年，七期项目都已经启动，有的项目在客户现场，有的项目在研发基地。近五年来，除开大项目经理没有离职，其它项目经理、研发人员已经更换多次。历史的项目资料，有的丢失，有的无人识别，发布到客户现场的系统经常莫名其妙出错。
交流讨论：建立合适的构建制度/公司级项目管理如何建立集中式配置管理机制。
