SWOT分析算是一个众所周知的工具了。SWOT分析即：企业优势（strength）、劣势（weakness）、机会（opportunity）和威胁（threats）。因此，SWOT分析实际上是将对市场内外部条件各方面内容进行综合和概括，进而分析组织的优劣势、面临的机会和威胁的一种方法。无论是作为组织，还是作为个体，该分析可以较好的把握目前的市场机会，为销售找到一定的突破口。
SWOT分析更多的是站在己方的角度，审视市场中的各个元素，以抓准这些元素的关键利益点去推动和改变市场，分析的对象是市场环境中的要素。那么，我们在很好的进行SWOT分析后，市场会有多少改观？机会会变为优势吗？劣势会转化为优势吗？威胁会很好的规避吗？相信很对从事销售工作的同事深有体会：有的时候，分析到位了，市场的调整未必到位！有没有在SWOT分析的基础上，进一步的确保改变市场困境的工具？
W.钱·金和勒妮·莫博涅教授合著的《蓝海战略》一书自2005年2月由哈佛商学院出版社出版后，作为重要的新商业观点得到了企业界的普遍认可。先后获得“《华尔街日报》畅销书”、“全美畅销书”等称号，迄今为止已经被译为27种文字，打破了哈佛商学院出版社有史以来出售国际版权的纪录!
蓝海战略是以创新为中心的战略，蓝海战略不局限已有产业边界，而是要打破这样的边界条件，强调针对现有的产业模式，进行剔出、减少、增加、创新强调的是寻找或开创无人竞争的、全新的市场空间和全新的商机，即通过开发新的思维来创造新的改变。比如星巴克咖啡，太阳马戏团等等，一出现就击倒所有对手，就在原有红海中开辟了蓝海，几乎达到垄断地位的高度。
从产业的角度，企业可以开创属于自己的“蓝海”，拓展出一片新的空间，那么，作为我们在一线销售的人员，是否可以受到蓝海战略的启发，使自己的思维同样得到改善，也开创出属于自己的一片“蓝海”呢？
在目前的营销领域，从业者普遍的思维就是，如何利用公司的资源去创造更大的收益，或者说，为了创造更大的收益，如何向公司争取资源。思维的出发点以竞争对手为参照系，固化于行业的规则和普遍套路，大家抢一个锅里的饭，比的是“稳、准、狠”。我们去拜访客户时，往往会问及不同厂家对于客户有何评价？结果是反馈平平：差不多，没有什么本质的区别，无非就是工作的“力度”不同。不错，我们都强调营销的一个很重要的法则，就是满足需求，但是光拘泥于这一点，是远远不够的，营销人员如果仅仅为了满足需求，只能说是做好了“服务”，离真正意义的营销产生偏离，更不用说开创“蓝海”了。
但是为什么总有那么一些人看似平常与平凡，也不见的聪明到哪里去，但关键时刻总能签下大单子，搞定大客户，啃下硬骨头？他们到底又是非凡在哪里？我想，正是这类营销人员运用了区别于行业内普遍的惯术，在无法让客户感知公司之间的差异迥异之时，及时地对于客户方带去了区分于他人的价值利益，才能有好的“临门一脚”。营销人员之间在行为方式上的差别，以及在客户印象中的差别，是由其对客户价值利益的不同追求造成的。而这种不同，正是我们要说的“蓝海”精髓所在。
SWOT分析更多的是站在己方的角度，审视市场中的各个元素，以抓准这些元素的关键利益点去推动和改变市场，分析的对象是市场环境中的要素。那么，我们在很好的进行SWOT分析后，市场会有多少改观？机会会变为优势吗？劣势会转化为优势吗？威胁会很好的规避吗？相信很对从事销售工作的同事深有体会：有的时候，分析到位了，市场的调整未必到位！有没有在SWOT分析的基础上，进一步的确保改变市场困境的工具？
W.钱·金和勒妮·莫博涅教授合著的《蓝海战略》一书自2005年2月由哈佛商学院出版社出版后，作为重要的新商业观点得到了企业界的普遍认可。先后获得“《华尔街日报》畅销书”、“全美畅销书”等称号，迄今为止已经被译为27种文字，打破了哈佛商学院出版社有史以来出售国际版权的纪录!
蓝海战略是以创新为中心的战略，蓝海战略不局限已有产业边界，而是要打破这样的边界条件，强调针对现有的产业模式，进行剔出、减少、增加、创新强调的是寻找或开创无人竞争的、全新的市场空间和全新的商机，即通过开发新的思维来创造新的改变。比如星巴克咖啡，太阳马戏团等等，一出现就击倒所有对手，就在原有红海中开辟了蓝海，几乎达到垄断地位的高度。
从产业的角度，企业可以开创属于自己的“蓝海”，拓展出一片新的空间，那么，作为我们在一线销售的人员，是否可以受到蓝海战略的启发，使自己的思维同样得到改善，也开创出属于自己的一片“蓝海”呢？
在目前的营销领域，从业者普遍的思维就是，如何利用公司的资源去创造更大的收益，或者说，为了创造更大的收益，如何向公司争取资源。思维的出发点以竞争对手为参照系，固化于行业的规则和普遍套路，大家抢一个锅里的饭，比的是“稳、准、狠”。我们去拜访客户时，往往会问及不同厂家对于客户有何评价？结果是反馈平平：差不多，没有什么本质的区别，无非就是工作的“力度”不同。不错，我们都强调营销的一个很重要的法则，就是满足需求，但是光拘泥于这一点，是远远不够的，营销人员如果仅仅为了满足需求，只能说是做好了“服务”，离真正意义的营销产生偏离，更不用说开创“蓝海”了。
但是为什么总有那么一些人看似平常与平凡，也不见的聪明到哪里去，但关键时刻总能签下大单子，搞定大客户，啃下硬骨头？他们到底又是非凡在哪里？我想，正是这类营销人员运用了区别于行业内普遍的惯术，在无法让客户感知公司之间的差异迥异之时，及时地对于客户方带去了区分于他人的价值利益，才能有好的“临门一脚”。营销人员之间在行为方式上的差别，以及在客户印象中的差别，是由其对客户价值利益的不同追求造成的。而这种不同，正是我们要说的“蓝海”精髓所在。
那么价值利益如何解释，主要包括两个方面：
1．产品的价值利益。这是有形的、可以度量利益的，就是在市场上为客户提供多一种选择。以产品为核心，分配和利用资源，从而驱动客户的行为，获得市场份额。可以说，这方面的价值利益属于红海的范畴，从业者的关注度高度聚焦于此。
2．非产品方面的价值利益。包括个人影响力、知识广度与深度、思维差异化、排他性理念，眼界的宽度、洞察力的敏锐性等等，这部分的价值利益，更多的体现在营销人员自身的素质与水平上，这是企业方无法普遍给予个体的。属于蓝海的范畴。
这两个方面的价值是一个有机整体，每个营销人员提供的价值，都是上述两个方面不同分量的组合。过于依赖其中一个方面，将难以达成长期最大利益，也很容易出问题。
我们讲差异化，增进区分，就是要发掘自己的蓝海不同于行业红海的地方。
我们如何开创自己的蓝海，就用蓝海战略的四个步骤一一分析吧
1、剔除（eliminate）:如果营销人员不想失败，营销过程中不好的销售习惯和思维 一定要剔除。让我们看看必须要剔除的东西吧：抱怨公司、抱怨客户；廉价的恭维；见面就谈钱；见面就问自己的产品用得怎么样；向客户诉苦；拿领导重视做借口；低三下四、点头哈腰……
2、减少（reduce）:同质化的行业规则。目前医药公司的推广政策基本一致，推广的策略基本一致，那么只能越来越同质。避免同质，就要寻找差异。别人只会SWOT，我们已经开始看“蓝海”了。我在《让销售，变乞求为谈判》中写到，不拿回扣的采购员和越来越多不喝酒的销售人员一样，随着环境的改良，会多起来的。这是企业制度层面的进步，也是社会发展规律性使然。目前的营销已经超越了传统意义的单向销售，进入了价值对接的时代，而价值对接体现出来更多的就是“共赢”的思想，这是操作层面的进步。行业不好的规则要打破，就要有行动，如果无法剔除，那就至少先减少吧。
3、增加（add）:差异化的销售思维。谁应该是我的客户？谁应该是我的重要客户？在“真正重要的客户”和“大家认为的重要客户”之间有不断调整的过程。我们是在满足客户的“需求”还是在满足客户的“要求”，这两点的区别在什么地方？客户的需求是对多维的，是大于他的要求的，也许客户自己都无法完全发掘自己的需求到底有多少，到底是什么类型。因此，他或她就只好把这些需求用量化的方式，以要求的形式体现出来，比方说：金钱。我们如果想有进一步的提高，就是要帮助客户发掘其潜在需求，引导客(********.com)户的需求。比方说：客户面临着进职称，竞聘上岗，学会选举，学科信息交流，人事变动，家庭购房，买卖证券咨询等等情况都可能成为我们切入的时机。也许你为客户出了一个好的点子，得到的认可远比金钱的作用大。
再如，“高价值”的客户与“高层次”的客户的概念是否一致？高价值的客户是目前能给我们带来高产出的客户，但是这种客户也许是我们用低层次的方式交易来的，未必他或她是高层次的客户。真正高层次的客户才是我们健康的市场根基所在。那么高层次的客户，其需求也一定是高层次的，如果用低层次的方式去与之交往，结果不会太乐观。因此，当那些看似很难搞定的客户，我们是不是始终在用低层次的方式去接触的呢？
4、创新（innovate）:客户区别你与对手的价值。正如前面所述，非产品方面的价值利益是我们区别于竞争对手的重要方面所在。营销人员自身的素质与水平要体现出与众不同，就是要建立个人品牌，每一次销售产品的时候，就是一次销售自己的机会，只有把自己销售到位了，何愁产品不好卖？！我的理解，创新就是要让客户意识到营销人员的个人魅力所在。
如果说SWOT分析是研究对方，那么蓝海战略就是看透自己。俗语说：知己知彼，百战不殆。有了SWOT，再加上蓝海，至少是会游刃有余。
总之，作为营销大军中的一员，让我们用好这些难得的好工具，去更好的指导我们的实践工作吧。
1．产品的价值利益。这是有形的、可以度量利益的，就是在市场上为客户提供多一种选择。以产品为核心，分配和利用资源，从而驱动客户的行为，获得市场份额。可以说，这方面的价值利益属于红海的范畴，从业者的关注度高度聚焦于此。
2．非产品方面的价值利益。包括个人影响力、知识广度与深度、思维差异化、排他性理念，眼界的宽度、洞察力的敏锐性等等，这部分的价值利益，更多的体现在营销人员自身的素质与水平上，这是企业方无法普遍给予个体的。属于蓝海的范畴。
这两个方面的价值是一个有机整体，每个营销人员提供的价值，都是上述两个方面不同分量的组合。过于依赖其中一个方面，将难以达成长期最大利益，也很容易出问题。
我们讲差异化，增进区分，就是要发掘自己的蓝海不同于行业红海的地方。
我们如何开创自己的蓝海，就用蓝海战略的四个步骤一一分析吧
1、剔除（eliminate）:如果营销人员不想失败，营销过程中不好的销售习惯和思维 一定要剔除。让我们看看必须要剔除的东西吧：抱怨公司、抱怨客户；廉价的恭维；见面就谈钱；见面就问自己的产品用得怎么样；向客户诉苦；拿领导重视做借口；低三下四、点头哈腰……
2、减少（reduce）:同质化的行业规则。目前医药公司的推广政策基本一致，推广的策略基本一致，那么只能越来越同质。避免同质，就要寻找差异。别人只会SWOT，我们已经开始看“蓝海”了。我在《让销售，变乞求为谈判》中写到，不拿回扣的采购员和越来越多不喝酒的销售人员一样，随着环境的改良，会多起来的。这是企业制度层面的进步，也是社会发展规律性使然。目前的营销已经超越了传统意义的单向销售，进入了价值对接的时代，而价值对接体现出来更多的就是“共赢”的思想，这是操作层面的进步。行业不好的规则要打破，就要有行动，如果无法剔除，那就至少先减少吧。
3、增加（add）:差异化的销售思维。谁应该是我的客户？谁应该是我的重要客户？在“真正重要的客户”和“大家认为的重要客户”之间有不断调整的过程。我们是在满足客户的“需求”还是在满足客户的“要求”，这两点的区别在什么地方？客户的需求是对多维的，是大于他的要求的，也许客户自己都无法完全发掘自己的需求到底有多少，到底是什么类型。因此，他或她就只好把这些需求用量化的方式，以要求的形式体现出来，比方说：金钱。我们如果想有进一步的提高，就是要帮助客户发掘其潜在需求，引导客(********.com)户的需求。比方说：客户面临着进职称，竞聘上岗，学会选举，学科信息交流，人事变动，家庭购房，买卖证券咨询等等情况都可能成为我们切入的时机。也许你为客户出了一个好的点子，得到的认可远比金钱的作用大。
再如，“高价值”的客户与“高层次”的客户的概念是否一致？高价值的客户是目前能给我们带来高产出的客户，但是这种客户也许是我们用低层次的方式交易来的，未必他或她是高层次的客户。真正高层次的客户才是我们健康的市场根基所在。那么高层次的客户，其需求也一定是高层次的，如果用低层次的方式去与之交往，结果不会太乐观。因此，当那些看似很难搞定的客户，我们是不是始终在用低层次的方式去接触的呢？
4、创新（innovate）:客户区别你与对手的价值。正如前面所述，非产品方面的价值利益是我们区别于竞争对手的重要方面所在。营销人员自身的素质与水平要体现出与众不同，就是要建立个人品牌，每一次销售产品的时候，就是一次销售自己的机会，只有把自己销售到位了，何愁产品不好卖？！我的理解，创新就是要让客户意识到营销人员的个人魅力所在。
如果说SWOT分析是研究对方，那么蓝海战略就是看透自己。俗语说：知己知彼，百战不殆。有了SWOT，再加上蓝海，至少是会游刃有余。
总之，作为营销大军中的一员，让我们用好这些难得的好工具，去更好的指导我们的实践工作吧。
