在诸多竞争优势理论验证，除了消费者认知的产品差异价值，一个企业所具有的优势或劣势的显著性，最终取决于企业在多大程度上能够对相对成本和歧异性有所作为，低成本成竞争优势为衡量企业是否具有竞争优势的唯一重要标准之一。加强成本管理更有效地降低成本，在企业经营战略中已处于 极其重要的核心地位，它从根本上决定着企业竞争力的强弱。
现代经济的发展，全球性市场的企业竞争，赋予了成本管理全新的含义：“成本管理的目标不再由利润最大化这—短期性的财务构面直接动因决定，而是定位在更具广度和深度的战略层面上”。从广度上看，已从企业内部的成本管理，发 展到供应链成本管理；再从深度上看，已从传统的成本管理，发展到精益成本管理。就“永续经营”的责任与道德而言【根据权威数据显示，中国企业的所尽社会责任评比，不会高于35%，这代表企业家由经济人迈向社会人——（协助引领社会走进“富而好礼”的锦绣安康生活环境）尚有漫长之 途】，企业面对瞬息万变的市场环境，既要求得生存，更要求得长期成长和发展。因此，成本管理目标必须定位在“客户满意”这一基点上，立足于为“客户创造价值”的目标观，已远远超越了传统的以利润或资产 等价值量为惟一准绳的目标价值规，它服务于确立企业竞争优势，形成长期有效的经营能力。
现代企业的竞争，不仅仅是产品或服务的竞 争，已扩展到企业的整个供应链之间的较量。企业之间的竞争，实质上表现为企业供应链之间的竞争。企业供应链中的有关各方如供应商、制造工厂、 分销商、客户等各环节的战略资源合理安排和有效利用，整个供应链成本低于相互竞争的其他供应链，该供应链具有较强的竞争能力，处于供应链上的各 节点企业的成本随着供应链成本的优化而降低，企业的竞争力会得到加强。
精益成本管理思想的精髓就在于追求供应链成 本最小化。在供应链的各个环节中不断地消除不为客户增值的作业，杜绝浪费，从而达到降低供应链成本，提高供应链效率的目的，最大限度地满足客户特殊化多样化的需求，使 企业的竞争力不断增强。
精益成本管理是构建在为客户创造价值为前提，以供应链成本最小为目标，从而实现对整个企业供应链成本管理。如何实现 供应链成本最小，正确确认和计量它，显得十分重要。从总体说，供应链成本应是为保证供应链质量与正常运作而支付的各种成本和费用的总和。供 应链成本包含的内容十分广泛，国外有的学者提出供应链成本组成要素应包括：取得成本、运行成本、培训成本、维护成本、仓储成本、环境成本和回收成本。这种供应链成本划分方法主要基于供应链作业 过程来进行的，但并没有考虑不同类型成本对整个供应链成本产生的影响和重要程度，不利于对供应链成本中关键性成本的控制和管理。鉴于这一原因，在考虑供应 链成本作业过程相关性的同时，对关键性的影响供应链竞争力、客户满意度的成本动因应予以足够的重视，供应链成本的重点要素可划分如下：采购成本、设计成本、生产成本、物流成本和服务成本。
精益成本管理以客户价值增值为导向，融合精益采购、精益设计、精益生产、精益物流和精益服务技术，把精益管理思想与成本管理思想相结合，形成了全新的成本管理理念——精益成本管理。它从设计、采购、生产和配诵服务上全方位控制企业供应链成本，以达到企业供应链成本最优，从而使企业获得较强的竞争优势。精益成本管理思想十分丰富，管理 方法很多，形成了相互联系、相互作用的方法体系。如果孤立地看每一个思想，每一种方法，不能准确把握精益成本管理的精髓。精益成本管理的每个管理思想，每 种管理方法都不是孤立的，而是互相之间有联系的，一种方法支持另一种方法，方法又保证思想的实现，只有把供应链的精益管理思想与方法有机地组合起来，构成 一个完整的精益成本管理系统，才能发挥每种方法的功能，才能达到系统的最终目标——质量是好的、成本是低的、品种是多的、时间 是快的。精益成本管理不断追求增加企业的竞争力，这是系统的最高层次的目标。
精益生产的宗旨是在企业整个供应链环节“杜绝一切浪费”；作业成本管理以作业动因为切入点，作为整个精益成本管理的基石；敏 捷制造的目标是“速度”和“满意度”，以达到综合性竞争能力；ERP系统实现了整个供应链信息系统的集成性、准 确性和实时性，同时梳理了业务运作流程。精益成本管理以供应链作为整个成本管理的连接纽带，以ERP汇集供应链各方的信息，达成精益成本管理目 标。
精益成本组成要素 由于精益成本管理主要对象为供应链成本的各 个方面，依据供应链成本的划分，精益成本管理组成要素具体上至少应包含以下内容： 1. 精益采购成本管理 国外学者研究认为，采购费用约占销售收入的40％一60％，采购成本在企业供应链成本中占有很大的 比重，降低采购成本，成为降低供应链成本的关键点之一。 精益采购成本管理正是以采购为切入点，通过 规范企业的采购行动，实施科学决策和有效控制，以质量、价格、技术和服务为依据，在需要的时候、按需要的数量采购需要的物资，杜绝采购中的高价格和一切浪 费。 精益采购成本管理依托于精益采购来实现，精 益采购要求建立健全企业采购体系，使采购工作规范化、制度化，建立决策透明机制，实行必要的招标采购，使隐蔽的信息公开化，防止暗箱操作，在保证质量的前 提下，使采购价格降到最低；以公正、公开的原则，来选择好供应商，采用定向采购的方式，即对每一种所需的物料，按质量、技术、服务和价格几方面的竞争能 力，来选择供应商，并与之建立长期、互惠互利的战略伙伴关系，实现供应渠道的稳定和低成本；通过与供应商签订在需要的时候提供需要的数量、需要的品种的物 料协议，实施适时采购，得到缩短提前期、减少物料库存。精益采购使采购的每一环节、每一过程的成本实现了精益化控制的目标，精益成本管理思想得到了充分体 现。 2. 精益设计成本管理 精益成本管理的重点应放在产品开发阶段，并 将其看成是企业竞争成败的关键。国外资料表明，在成本起因上，80％的产品是在产品设计阶段形成的，因此，成本规划工作要贯穿产品开发的全过程，大体上要遵循以下程序： (1)确定新产品开发任务的同时规定新产品开发成本。目标成本是按照市场预测的销售价格、企业中长期计划目标利润应用 售价减法公式来确定的； (2)目标成本按照产品结构分解落实到产品的各个总成本和零件上； (3)产品开发的每个阶段对目标成本实际达到的水平进行预测和对比分析； 新产品目标成本在产品设计任务书中，与主要 性能指标、质量指标一样，对指导产品开发工作有刚性指令作用。当开发出来的新产品达不到目标成本又无法改进时，它就会像一把锁一样把开发出来的新产品锁 住。因为它直接关系到一个产品投入市场的命运。作好新产品目标成本控制工作，产品开发人员的业务素质至关重要，设计人员既要精通产品设计开发技术，又要掌 握必要的成本业务知识；而成本控制人员应当是既懂技术经济分析，又懂产品设计制造的复合性人才。 3. 精益生产成本管理 成本改善是在生产制造领域进行的降低成本的 活动，也是通过彻底排除生产制造过程的各种浪费达到降低成本的活动，精益生产成本的改善有下列几种方法： (1)改善制造技术降低成本。制造产品有两种技术：一种是生产技术，又称固有技术；另一种制造技术是指能够熟练地掌握 使用现有设备、人员、材料和零件的技术，又称之为管理技术。精益成本管理方式之所以能够超越传统成本管理方式，在很大程度上依赖于管理技术的成功运用； (2)开展价值工程和价值分析，把技术和经济结合起来考虑，在确保必要功能的前提下，求得最低成本； (3)依赖精益生产，消除一切浪费，实现精益生产 成本管理。精益生产方式的成功实现需要全体员工的积极支持。团队活动和全体员工自觉化，是精益生产方式很重要的特征。精益生产是一项革命性的变革，它不仅 要求生产技术自动化、生产管理现代化，而且要求员工的现代化，要求全体员工发扬团队精神实行自觉化，没有全体员工自觉化，精益生产是不可能实现的。对员工 的素质有下列要求：思想观念新，要树立适应精益生产方式的市场观念、集体生产观念、精益思想和主人翁意识，能自觉地进行自主管理；业务技术精，要求员工一 专多能，能一人多工位操作，并有能力参与管理和技术工作；团队协作好，要求员工发挥团队精神，依靠集体智慧去解决生产中的难题；精益精神强，要求员工把精 益思想付诸于行动，消除一切无效劳动和浪费，不断改进和不断完善。 (4)采用作业成本管理。作业成本管理是一种以作 业为基础的成本管理方法，它将管理重心放在作业上，并以提高客户价值为目标。作业成本管理是20世纪80年代后期使美国企业获得再生的管理方法。作 业成本管理模式下，通过作业对资源的消耗过程、产品对作业和资源消耗过程的成本动因分析，判别作业和产品对资源的耗费效率，识别有效作业和无效作业、增值 作业和非增值作业，从而消除无效的或不增值作业，使成本控制从产品级精细到作业级，在一定意义上真正体现了精益成本管理思想。 4. 精益物流成本管理 物流成本在企业供应链成本中占有较高的比 重，在制造业或零售业中更为突出。物流成本主要包括运输成本、存货成本、仓储成本和管理费用等。在保证客户价值需求的情况下，追求物流成本最小，这是精益 物流成本管理的根本目标。 精益物流成本管理可以通过精益物流来加以实 现。精益物流要求以客户需求为中心，从客户的立场来确定什么创造价值，什么不创造价值；对供应链中的采购、产品设计、制造和分销等每一个环节进行分析，找 出不能提供增值的浪费所在；根据不间断、不迂回、不倒流、不等待和不出废品的原则制定创造价值流的行动方案。及时创造仅由客户驱动的价值，一旦发现有造成 浪费的环节就及时消除，努力追求完美。 精益物流成本管理融合在精益物流之中，实现 了物流的准时、准确、快速、高效、低耗，同时达成了物流成本管理的精益化。 5. 精益服务成本管理 精益服务成本是指在满足客户一定价值需求情 况下的最小服务成本。服务成本是企业的支出，旨在通过服务从而增加客户价值，在价格相同的情况下，吸引更多的客户。服务成本与消费者购买成正比，企业支出 的服务成本越大，为客户提供的各种服务项目就越多，方便和满足客户程度就越大。为了增强竞争力，现代企业越来越重视对客户的服务，服务成本已成为企业供应 链成本的重要组成部分。 虽然服务成本的增加，可以增加客户价值，提 高客户满意度，促进产品的销量，但并不意味着越大越好。服务成本的增加形成企业总成本的增加，过高的服务，超出了客户预期的满意水平，造成了资源的浪费， 不符合成本效益的原则。精益服务成本管理就是要将服务成本控制在一定的客户价值需求的基础上，保证客户满意的最小值。精益服务成本管理的思想体现在既满足 客户需求，又不造成任何服务成本的浪费。 精益成本管理是在对企业供应链成本分析的基 础上，以客户价值增加为导向，实现整个供应链成本最小的成本管理新理念，它突破了传统的以利润为导向的成本管理模式，为成本管理开创了崭新的思维空间。 精益成本控制的三大层次 经 营企业的目的离不开赚取利润，根据财务衡等式：【利润＝收入－成 本】， 在收入一定的情况下，成本的高低直接决定了企业利润的高低，因此要实现企业利润目标，企业应当进行成本控制，也必须进行成本控制，现实生活中也从来没有一 家企业说不进行成本控制的。 如何进行成本控制呢?有 一条基本原则就是：谁是成本的决定者，谁就应当对其决定的成本负责并加以控制。企业各项成本是由其管理权限来决定的，成本按决定权限来划分，可分为三个成 本决定层次，则企业董事会、进行企业生产经营决策的核心管理团队和生产经营各环节岗位上的员工，因此企业成本控制也必须分为三个层面来进行，则：以董事会 为核心的战略成本控制、以主要经营管理团队为核心的经营决策成本控制和以各环节员工为核心的经营成本控制。 ⑴ 以董事会为核心的战略成本控制 产品成本是企业为生产某个商品的各项耗费的总和，是劳动生产过程中消耗的结果。马克思在《资本论》中将劳动耗费分为物化劳动和活劳动两种，其中物化劳动 将企业物资价值(包括各种材料，动力、设备等)转 移到产品成本中去，而活劳动将企业人力资源价值转移到产品成本中去，从成本的形成过程看，一定是与物资价值转移或人力资源的劳动有关，以董事会为核心的决 策层不一定具体参与企业生产经营活动，不进行物资价值转移，董事会成员中很多可能就不拿企业报酬，这似乎与企业成本形成过程没有太多的相关性，不应当是企 业成本控制主体，然而我们从公司治理方面来看，公司董事会是公司事实上的战略决策机构，企业的各项大的事务都由其来决策，包 括投资方向、规模、地点、时间等。这些投资决策一旦形成，在很大程度上决定企业成 本所处范围，如：投资地点，选在产业集群周边，其采购价格、运输费用、库存量等都可能低于非产业集群区的同类企业;投 资规模也可能直接影响采用设备的先进程度，这对产品加工精度、质量、效率、材料利用率都可能是决定性的作用等等，还有很多决定未来产品价值、成本的重大决 策是董事会来制定的，不是管理团队或一般员工能轻易改善的;投资方向更是如此，每个产业都有每个产业 特点，单个企业也很难在产业链的每个环节中都取于优势地位，在专业化高度发展的今天，企业只有优势领域才能做到有足够的增值，投资企业优势环节是企业战略 成本控制的最优选择。 “无 名以观其妙，有名以观其徼”，董事会的决策很多是在“无 名以观其妙”阶段，一旦决策形成，从无名就变成有名了，很多的成本只能在有限的范围内“以 观其徼”了，就如一块上好的钢材，是用来加工精密仪器、打成铁钉或用来垫床脚，这样的大政方针是 由董事会来定的，一旦定下的是用来垫床脚，其他条件再好，其增值水平也无法与打成铁钉比，更不要说加工成精密仪器了，因此以董事会为核心的战略成本控制是 企业成本控制的制高点。在这一层面成本控制，主要是通过分析企业所拥有的资源优势，包括投入资本数量、拥有技术、专门人才等，从企业将进入产业链的情况， 全方位地寻找合适的投资方向和投资地点，以最大限度地发挥企业资源效用。 ⑵ 核心管理团队的决策成本控制 企业投资方向与投资地点等重要决策，由最高决策层的董事会决定，在企业投资形成后，则进入生产经营阶段，这一阶段企业还需进行大大小小的各种生产经营决 策，并不是所有员工都有机会和有能力参与这些决策，能做这些决策的一定是企业核心管理团队。 尽管说“有名以观其徼”， 但“名”不 同，可能“徼”各 异，如：产品设计走高档、中档、还中低档路线、产品设计中采用原件走市场标准化道路与企业特色道路、走单一功能还是多功能道路等;生 产过程中的整合制造流程、扩大管理幅度，减少层级，实现偏平化管理;资 金管理中使用的信用政策、现金折扣激励政策、贴息方式、年终返利政策、延长或缩短应付账款期限政策等，还有纳税筹划、用人政策、培训政策、岗位设置政策等 等，这些东西往往是由企业核心管理团队的决策决定，一但管理团队决定下来，产品的大体成本范围也就确定了，其他人员很难在具体的生产过程中大幅度压缩成 本。 企业的核心管理团队的一些决策，也和董事会的决策一样，对某些成本起决定作用，但其 站的高度没有董事会高，决定力没有董事会强，因此将其列为企业成本控制的第二个层次。在这个层次主要是根据企业已形成的资源及经董事会批准的年度计划、经 营方针等，拟定各项经营策略，极大地调动企业人力资源、财务资源、信息资源的潜力，以发挥各有限资源较用。 ⑶ 经营层面的成本控制 企业在大小决策都定下来后，余下就是企业各层面员工在各自的岗位上如何来具体执行企业制定的各项政策。企业的中层和基层员工是具体掌握物料价值和劳动力 价值的转移为成本的操作者，在确保产品品质的前题下，最大限度地增加产品价值，同时通过提高原料利用率、提高产品合格率、优级品率、扩大单位时间产品产 量，压缩各项费用支出等手段，来控制产品成本。 企业经营层面成本控制涉及面广、环 节多、控制过程复杂，是企业日常成本控制重点，在大政方针制定后，关键是寻找各个环节的控制点，重点是制订成本降低计划、运用适当的方法，持之以恒地压缩 生产成本与费用。在同类企业里，谁能做到较低的成本，谁就能取得较好的市场竟争地位，从而争得更多的利润，特别是在我国技术、质量、品牌差异小的情况下， 成本往往是市场决胜之关键因素。 这一层面的成本控制含盖产品成本生成 本过程的全部，从产品设计、原料采购、组织生产、产品销售到售后服务各个环节，可以通过分析企业历史成本、与同行业企业比较，从各方面寻找差距和解决办 法，采用责任成本、定额成本、计划成本、费用预算等各种成本控制方法，将企业各项成本费用不但控制在企业预算范围之内，最好能不断降低。 总之，企业成本 控制是全方位的，更是全过程的，对成本的控制大体上可以分为以上三个层面，对成本控制叫得最 响的往往是在企业有决策权力者，“不识庐山真面目，只缘身在此山中”， 而企业决策者又往往较容易忽视前两个层面的成本控制，只盯住经营层面的成本控制，企业要想获得更好的经济效益，必须全方位地建立各个层级的成本控制体系。
(4)根据分析对比中发现的问题，通过价值工程和 价值分析方法，研究和采用降低成本措施，保证不突破目标成本。
