第三章
人力资源规划
第一节
规划与人力资源规划
什么是规划？什么是战略规划？
管理大师德鲁克（
Drucker
Peter F
）
有
过一句名言：
“
未来并不会由于人们的强烈向
往而自动实现。它要求现在就作出决策，现
在就承担风险，现在就配置各种资源，尤其
是人力资源，现在就进行工作。
一
.
规划
—
战略规划：不是什么与是什么？
（一）战略规划不是什么？
一些管理专家的看法：
1.
不是一堆技术（更象是一种责任）
2.
也不是预测，因为未来不好预测
3.
更不是对未来的决策
4.
不是消除风险的企图（而只能是提高承
担风险的能力）
（二）
战略规划是什么？需要做什么？
● 摆脱过去（系统的、有组织的
“
摆脱过
去
”
，本身就是一项规划）
● 明确做什么，何时做
因此，包括
HR
规划在内的战略规划在于：
1.
系统地、有目的地为实现目标而
“
工作
”
——
付诸行动
2.
规划开始于摆脱过去（我们未来要做一些
不同的事情，诸如新产品、新程序、新市
场，但要做新事情关键在于摆脱不再富有
活力的、陈旧的事物
）
3.
寻找实现目标的新的、不同的方
式，而不是多做一些同样的事情就足
够了，往往要打破过去的常规，将要
做过去没有做过的事情。
4.
决定何时开始工作，以便使在需要
的时候可得到成果。
规划实际就是为组织未来的发展准
备资源，使组织在需要的时候，有相应
的保障。
二
. HR
规划的基本要点
人力资源规划概括地说是组织（企业）
为了在未来一个相当长的时期内获得和保持
市场竞争优势，而针对目前变化的环境所带
来的一系列
HR
问题，在高层决策者指导下，
由职能经理人员共同参与制定并加以实施的
关于人力资源管理活动的方向性调整和行动
方案
。
1.
定位
HR
战略规划并不是
HR
职能部门的工作
计划，而是整个企业战略规划的一个有
机组成部分。
现实中，常常会对此有误解。
2.
目标任务
HR
战略规划的目标任务是为了获得和保
持企业在未来一个相当长时期内的竞争优
势
——
竞争优势的核心是
HR
，
有优势的人做
有优势的事情。
HR
规划的基本任务：
为企业发展提供一种通过
HR
管理获得和保持
竞争优势的战略思路和行动方案。
3.
关注焦点
HR
规划所关注的焦点就是目前变
化了的环境给企业带来了哪些
HR
问
题？要实现未来的目标，现在要做什
么？
。
4.
实质
HR
规划的实质是把战略思想化做行
动的一种人力支撑的行动计划。
如：没有资金，没有人做的事不能
做；有资金，但没有人做的事情也做
不了。
三
.
操作流程
通常，企业
HR
战略规划有
3
个基本环节
如图所示：
分析
组织
环境
明确
战略
目标
制定
规划
方案
第二节
人力资源规划
人力资源规划就是一个组织（企业）科
学地预测、分析自己在环境变化中的人力供
给和需求状况，以必要的政策和措施确保组
织在需要的时候和需要的岗位上获得所需要
的人（数量、质量），以实现组织目标和个
人目标。
人力资源规划的实质在于确定组织需要
什么样的人力资源来实现组织目标。
一
.
人力资源规划需解决的基本问题
1.
组织的人力资源管理现状怎样？
2.
组织的目标是什么？
3.
怎样才能实现目标？
4.
我们做得如何？（评估）
二
.
人力资源规划的主要内容
计划项目主要内容预算内容
总体计划
人力资源管理的总体目标和配
套政策
预算总额
配备计划
中长期内不同职务、部门或工
作类型的人员的分布状况
人员总体
规模变化
而引起的
费用变化
退休解聘
计划
因各种原因离职的人员情况及
其所在岗位情况
安置费
计划项目主要内容预算内容
补充计划
需要补充人员的岗位、补充人
员的数量、对人员的要求
招募、选
拔费用
使用计划
人员晋升政策，晋升时间；轮
换工作岗位情况、人员情况、
轮换时间
职位变化引
起的薪酬、
福利等支出
的变化
培训开发
计划
培训对象、目的、内容、时间、
地点、教员等
培训总投
入、脱产人
员工资及脱
产损失
计划项目主要内容预算内容
职业计划骨干人员的使用和培养方案
培训总投
入、脱产人
员工资及脱
产损失
绩效与薪
酬福利计
划
个人及部门的绩效标准、衡量方
法；薪酬结构、工资总额、工资
关系、福利项目以及绩效与薪酬
的对应关系等
薪酬福利的
变动额
劳动关系
计划
减少和预防劳动争议，改进劳
动关系的目标和措施
诉讼费用及
可能的赔偿
三
.
人力资源需求预测
（一）影响人力资源需求的因素
1.
内部因素
技术设备条件的变化对
HR
的数量、质量提
出新的要求；
企业规模和业务的变化对
HR
的数量、质
量提出新的要求；
企业经营模式、经营方向的变化对
HR
的
数量、质量提出新的要求。
①
②
③
2.
外部因素
宏观经济环境的变化，影响企业规模和
方向；
技术环境变化影响企业的技术与设备，
从而间接影响
HR
需求；
竞争对手对人才的争夺，造成企业人才
流动而引起新的人才需求。
③
②
①
（二）人力资源需求预测的方法
1.
管理人员判断法
各级管理人员根据自己的经验和直觉自
下而上确定未来所需人员，逐级向上估算
平衡，最后由高层决策，确定
HR
需求量
的一种预测方法。
该法适用范围：适用于短期预测；组织
规模较小、结构简单的组织的
HR
预测。
2.
经验预测法
根据本行业或本企业（组织）以往的经
验，对
HR
需求进行预测。可根据企业的生产
经营计划、劳动定额或每个员工的生产、销
售、管理能力等因素来预测。
该法的适用范围：可用于技术较稳定企业
的中、短期
HR
预测，其准确性不高，对可预
测工作量的岗位准确性较高，难以测度工作
量的岗位准确性较低。
3.
德尔菲（
Delphi
）
法
该法或称专家评估法，或集体预测法。
该法由美国兰德公司首先用于技术预测。
它依靠专家的知识、经验与判断能力，对
组织未来发展趋势，作出定性估测，然后
将定性资料转换成定量的估计值。
“
专家
”
来源：可以是来自第一线的管理
人员或高层经理；他们可以是本单位的，或
者外单位的。
德尔菲（
Delphi
）
法的基本特点：
匿名性：做预测的专家互不见面，通过
匿名方式传递信息，独立发表看法，不被其
他权威人士左右。避免面对面的冲突。
反馈性：使用该法需经过
3
—
4
轮反馈，达
到相互启发，达成一致的看法。
统计性：将每一轮预测结果作出统计，用
统计方法处理结果，作出定量判断。
①
②
③
该法的实施步骤：
6
点
选择一定数量专家（多时可达
20
—
30
名）
提供预测背景材料；
设计对专家的调查表，即将人才结构预测
的各项参数归结为十分明确的问题；
进行第一轮调查，由专家填写调查表，对
专家意见采用统计平均法进行综合处理；
③
②
①
把第一轮处理信息划分成若干档，做成
第二轮咨询表，请专家在第二轮调查中对
咨询表开列的选择方案评分；
对第二轮咨询表进行处理，评出最佳方
案，目的在于进一步集中专家意见；
根据第二轮结果再拟出第三轮咨询表，
用加权平均法处理数据，最后可得满意方案。
（通常经过
3
至
5
轮后，专家意见趋于一致）
④
⑤
⑥
4.
趋势分析法
该法要点：确定组织中哪一种因素
与员工数量和结构的关系最大，然后
找出这一因素随员工人数的变化趋
势，由此推出未来趋势，而得到未来
的
HR
需求。
趋势分析法是一种定量分析法，步骤：
确定适当的与员工人数有关的组织因素；
用这一组织因素与员工数量的历史记录作
出二者的关系图；
借助关系图计算每年每人的平均产量
（劳动
生产率）；
确定劳动生产率的趋势；
对劳动生产率趋势进行调整；
对预测年度的情况进行推测。
①
②
③
④
⑤
⑥
组织内人力需求预测的关键在于选择与
员工数量有关的组织因素，应满足的条件：
组织因素应与组织的基本特征直接相
关；所选因素的变化必须与所需员工数量变
化成正比例。
四
.
人力资源供给预测
（一）组织内部
HR
供给预测
常有以下方法：
1.
管理人员接续计划
该法是预测管理人员内部供给的简单方
法，
其方法如下：
确定计划范围，即确定需要制定接续
计划的管理职位；
①
确定每个管理职位上的接替人选，应考
虑到所有可能的接替人选；
马上可接任
评价接替人选，可分
需培训
三个等级；
问题较多
根据评价结果对接替
人选做必要培训，尽可能使
个人的职业目标与组织目标相结合。
管理人员接续图示如下：
②
③
④
目前表现：
出色的
▲
满意的 △
有待改进的 ╱
提升潜力：
可以提升 □
需要进一步培训 ●
有问题 ■
总经理
人事副总经理执行副总经理
Δ
陈莫林 63
■
▲
杜子农 55
■
∕
傅玉山 56
●
理
市场副总经理财务副总经理
洗衣机事业部空调事业部
╱ 杜子农 5 5 ■
╱ 詹一辉 4 8 ■
╱ 胡晓华 4 7 ■
人事经理
△ 胡晓华 4 7 □
╱ 江南 3 6 ■
会计经理
生产经理销售经理
△ 詹一辉 4 8 ■
╱ 龙伟 3 7 ■
╱ 傅斌彬 3 7 ●
2.
马尔科夫分析法
该法在理论上很复杂，但其应用方法较简单。
该法的要点在于：找出组织（企业）过去人
事变动的规律，以此来推测未来人事变动趋势。
做一个人员变动的矩阵表，表中每一个元素
表示一个时期到另一个时期（从某一年到下一
年）在两个工作日之间调动的员工数量的历年
平均百分比（可用小数表示），通常以
5
—
10
①
年为周期估计年平均百分比，周期越长，
变动情况越准确。
用这些历史数据代表每一种职位的人员
变动概率，将计划初期每一种职位的人员
数与每一种职位的人员变动概率相乘，再
纵向相加，即得到组织内部未来员工的净
供给量。
②
人员调动概率
E
M
S
Y
离职
高层领导(E)
0.80
0.20
中层领导(M)
0.10
0.70
0.20
高级会计师(S)
0.05
0.80
0.05
0.10
会计员(Y)
0.15
0.65
0.20
初期人
员数量E
M S
Y
离职
高层领导(E)
40
32
8
中层领导(M)
80
8
56
16
高级会计师(S)
120
6
96
6
12
会计员(Y)
160
24
104
32
预计人员供给量40
62
120
110
68
某公司
HR
供给情况的马尔科夫分析：
3.
档案资料分析
充分运用组织内员工的档案资料，也可
分析预测组织内的供给状况。如：员工的
年龄、性别、工作经历、教育、培训状况、
技能、工作绩效评估、职业兴趣等资料是
人力资源供给预测的重要资料。
计算机、网络技术的发展，
HR
管理信息
系统成为企业
HR
供给预测的重要预测资料。
（二）组织外部人力资源供给预测
任何组织（企业）均可能从外部获得必
要的
HR
补充。企业应根据
HR
需求，从外部取得
适当的
HR
。应考虑：
1.
市场
HR
供求行情；
2.
人们的就业观；
3.
本企业（组织）的吸引力；
4.
人力成本。
五
.HR
规划程序
人力资源规划编制经过
7
个程序，
如下图所示：
搜集整理有关信息资料
人力资源需求预测
对人力资源规划的审核与评估
制定具体规划
确定人力资源目标
确定人员净需求
人力资源供给预测
（一）准备有关信息资料
与
HR
有关的信息资料：
1.
企业经营战略和目标；
2.
岗位（职务）说明书；
3.
组织现有员工状况；
4.
员工的教育、培训状况。
（二）做
HR
需求预测
对
HR
需求的结构、数量、质量进行预测
（三）做
HR
供给预测
1.
内部人员拥有量预测，测出计划期内各
个时点上的人员量；
2.
外部供给量预测，确定计划期内各时点
上，企业可以从外部获得的人员量。应
着重于关键岗位的工作人员。
（四）确定人员净需求
在人员需求与供给预测的基础上，对组
织内
HR
需求的预测数和同期可供给量进行
对比，差额为净需求。
1.
当净需求为正数，说明需招新员工，
或对现有员工进行培训；
2.
当净需求为负数，说明企业某方面人员
过剩，应精简或调配。
人员净需求的确定要解决
2
个问题：
1.
需要多少人？
2.
需要什么人？
（五）确定
HR
目标
在组织（企业）的战略计划、年度计划
已确定；组织的
HR
需求与供给状况已摸清，
就可制定组织的
HR
目标。
HR
目标可以是定量、具体的；也可以
定性的、抽象的。
（六）制定具体计划（行动方案）
1.
人员补充计划；
2.
人员使用计划；
3.
培训开发计划；
4.
人员配备计划。
注：
HR
的具体计划既含指导性、原则性的
政策，又应包含具体人事政策、措施。
●
当人力需求
大于
供给时的政策措施：
培训员工、择优提升、补缺；
延长工作时间、提高劳动强度，并给相应
报酬；
岗位调动（平行调动）；
重新设计工作，以提高员工的工作效率；
雇佣临时员工；
改进技术或超前生产；
向组织外招聘。
①
②
③
④
⑤
⑦
⑥
●
当人力需求
小于
供给时的政策措施：
裁员；
精简职能部门；
使员工提前退休；
对员工再培训，调往新岗位，或储备；
减少工作时间，相应减酬；
多人分担一个工作岗位，相应减酬。
①
②
③
④
⑤
⑥
（七）审核评估
HR
规划
该程序是对
HR
规划所涉及的有关政策、
措施、人员招聘、培训发展、薪酬福利等
方面进行审核与控制。
1.
可听取员工对
HR
管理工作的意见，加强
员工对
HRM
的参与性，调整
HR
规划，
改进
HRM
；
2.
有利于对
HR
成本的审核与控制；
3.
有利于调整
HR
方面的项目和预算。
六
.HR
规划方法
（一）滚动战略规划法
1.
滚动战略规划的定义
滚动战略规划法就是基于一种
“
瞻前顾后
”
的动态调整思想，把不同时限上的规划相互
衔接，在执行近期计划的同时顾及中长期战
略规划，使战略规划检查、修订和调整工作
程式化、规范化、连续化的一种规划技术。
2005
2010
2015
2020
2030
实施性规划
实施性规划
实施性规划
预订性规划
预订性规划
预订性规划
长期战略规划期间
I
长期战略规划期间
II
滚动战略规划法
2.
四种不同的滚动形式
滚动形式有
“
滚动幅度
”
和
“
滚动程度
”
两个量标
两两组合形成四种不同的滚动形式：
（
1
）中期有限滚动（
2
）中期完全滚动
（
3
）短期有限滚动（
4
）短期有限滚动