别误会啊，本文并不在讲大家在做IT项目建设的时候学华为做一个备胎系统，以防正主系统崩掉之后能够及时替换到备胎系统里面，不影响业务。
前段时间华为被美帝制裁，然后各家组织对华为各种限制。然而华为整体布局不受大的影响，一封“备胎转正”的公开信闹得沸沸扬扬，国人纷纷为华为的先见之名点赞。“鸿蒙系统”也随之曝光，可以兼容Android，可以在一切平台上运行，联通一切。当然，本文也并不是要讲华为“鸿蒙系统”是如何高大上，而是要说，华为这种“备胎”哲学实际上也很适用于企业IT项目的建设。
为什么华为要做“备胎”计划，就是因为现在整体消费者业务在大量使用别人家的技术和出口，避免万一人家“断供”卡脖子了，华为能够启用自己的技术，能够自给自足，不用依赖别人。在如今瞬息万变的市场环境，谁能够把最重要的核心的技术掌握在自己的手里，能够快速做出反应才能够牢牢把握市场。而反过来看IT项目建设，它整个“核心内容”是什么？怎么样才能做到自给自足？
但凡正常点的IT项目，在实施的时候总要经过那么几个常规的节点，比如业务需求分析，蓝图分析，系统开发、系统测试以及上线，临了还要对项目做交接，实施方跟甲方之间做技术支持和文档交付等等。其实最后的环节就是让甲方能够在实施方撤走之后自己能够完全掌控整套系统的运作，包括后续业务的发展而需要做系统的各项调整开发。整个运维期间完全不需要实施方介入。
这里需要说明的问题是，为什么企业IT项目一定要追求自己运营，完全摆脱实施方的控制？且不说让实施方过来参与所需要涉及的费用，单单是实施方对企业的需求了解就得费一段时间，同时还要进行合同商谈等问题。可怕的是实施方永远都是实施方，不涉及到运维，系统实现往往是“够用”就行，才不会管理实现质量如何。而且在这个过程中甲方投入的人力物力也不会减少多少，如果真的觉得外包给实施方来做，甲方就可以了省事儿的话，那就太天真了。
所以，IT项目上线之后一定要能够做到企业完全自己把控，基本的内容比如系统数据库规格、服务器布局规划、系统功能说明、系统源代码以及实施过程中的各项文档，均不可少。同时企业也应该培养自己的内部系统负责人（要求能够做到需求分析和项目管理）和相应开发人员。
见识过太多的系统，大到如ERP系统（用友、金蝶之类），小到企业各项业务小系统，很多定制开发统统都需要软件实施方来做，没有源码，内部都做不了。就意味着企业凡是要做点新需求就要一直花钱一直花钱， 然后系统功能还没做好，整到最后任何的小需求都只能完全依赖实施方来做定制开发，甲方一直被乙方卡着脖子，而且甲方IT价值一直无法体现出来。这也是很多人越来越患上了“系统没安全感”的原因。
华为的备胎计划给了IT行业非常好的启示，项目经理们要有一种观念，系统上线了之后就得做好跟实施方拜拜的准备，一天不交接系统不提供源码，就会觉得到嘴的肉还没咽下去。要时刻扪心自问，万一实施方技术断供了，卡脖子了，这套系统是不是就只能原地踏步了？我对系统掌握程度够吗？我能自给自足了吗？
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本文作者 | SAP梦心
