业务流程是指为了完成某一 目标或任务而进行的一系列跨越时空的逻辑相关活动 的有序集合。 一般来说，业务流程可分为管理流程、操作流程和支持流程三大类。操作 流程是指直接与满足外部顾客的需求相关的活动；支持流程是指为保证操作流程的顺利 执行，在资金、人力、设备管理和信息系统支撑方面的各种活动；管理流程是指企业整 体目标和经营战略产生的流程，这些流程指导企业整体运营方向，确定企业的价值取向。
BPR 的流程覆盖了企业活动的各个方面和产品的全部生命周期。通过考察业务流程 的发生、发展和终结，确定、描述、分析、分解整个业务流程，重构与业务流程相匹配 的企业运行机制和组织结构，实现对企业全流程的有效管理和控制，能够使企业真正着 眼于流程的结果，消除传统管理中只注重某一环节而无人负责全流程的弊端。
1.BPR 的概念
Michael Hammer和 James Champy 是BPR 的创始人，根据他们的定义， BPR 是对企 业的业务流程 (process) 进行根本性 (fundamental) 的再思考和彻底性 (radical) 的再 设计，从而获得可以用诸如成本、质量、服务和速度等方面的业绩来衡量的显著性 (dramatic)的成就。其“根本性”“彻底性”“显著性”和“流程”就是BPR 强调的四个 核心内容。
(1)根本性。 BPR 强调要进行根本性的再思考，各方面都要关注流程，因为它是企 业的核心问题。为了使得思考有方向和目标，要提出一些问题。例如，“为什么要做现在 的工作”“为什么要用现在的方式完成这项工作”“为什么必须是由我们而不是别人来做 这项工作”等。通过对这些企业运营中最根本性的问题的思考，就会发现以前视而不见 的问题。
(2)彻底性。彻底性是要求对BPR 进行追根溯源，对既定存在的事物不是进行小修 小补，而是抛弃所有的陈规陋习，忽视一切规定的结构与过程，对业务流程进行彻底的 改造。 BPR 是对企业进行重新构造，而不是对企业进行改良、增强或调整。
(3)显著性。显著性表明BPR 完全抛弃传统管理观念，不是追求稍有改善，而是充 分强调结果的满意度。进行BPR 就要使企业业绩有显著的增长，极大的飞跃。业绩的显 著增长是BPR 的标志和特点。
(4)流程。 BPR 不是企业业务流程的简单改善，而是要创建全新的组织结构，打破以专业分工理论为基础的职能部门管理框架，建立以流程工作小组为单元的管理模式， 形成扁平式管理机构，大大压缩了管理层级，不但提高了管理效率，增强组织柔性，而 且节约了中间管理层所产生的巨额成本。
2.BPR 遵循的原则
BPR 在追求顾客满意度和员工追求自我价值实现的流程中带来降低成本的结果，从 而达到效率和效益改善的目的。 BPR 在注重结果的同时，更注重流程的实现，并非以短 期利润最大化为追求目标，而是追求企业能够持续发展的能力，因此，必须坚持以流程 为中心的原则、团队式管理原则(以人为本的原则)和以顾客为导向的原则。
(1)以流程为中心的原则。企业业务流程特别是关键业务流程总是在最大程度上体 现了企业的总体目标和用户价值，因此，流程式管理模式最主要的特点是，企业的一切 工作都是围绕结果而展开的。 BPR 注重的是业务流程整体最优，通过理顺和优化业务流 程，使得业务流程中每个环节上的活动尽可能实现最大化增值，尽可能减少无效的或不 增值的活动。
(2)团队管理原则。在流程式管理模式下，企业的组织结构必须服从业务流程，要 使组织扁平化，而要做到这些，就必须坚持团队式管理原则。在BPR 的过程中，首先是 设计业务流程，而后依据业务流程建立或改造企业组织结构，尽量消除或弱化“中间层”。 这不仅降低了管理成本，更重要的是提高了企业运作效率和对市场的速度反应。员工素 质的提高是BPR 取得成功的前提条件。在以流程为中心的管理模式下，员工的积极性和 主动性必然高于以往，这是因为他们不再满足从事单调、简单的工作，而是承担一定的 责任，有一定的权力，在工作中能充分发挥自我，有成就感。
(3)以客户为导向的原则。 BPR 使企业的业务流程，特别是关键业务流程与市场接 通，与客户接通。 一些现代管理模式，例如，精密生产、准时制造和全面质量管理等， 提倡以客户为中心，坚持增值第一和质量第一的理念，这都体现了以客户为导向的原则。
