问题：在软件项目中，客户方面的人员变更会给整个项目造成很大影响，有时客户方领导层的变更甚至会导致整个项目之前的工作前功尽弃，最极端时还会出现取消的状况，那么如何管理和应对这个问题，才能保证将其负面影响降到最低？

Tom Ticknor

科维安(QAI)全球总部首席运营官






这个话题涉及到整个软件项目管理。根据我的经验，由于客户人员变动导致的项目变更或取消所引发的问题，大约只有25%的因素是跟编程人员有关的。因此在一定程度上可以说，这个问题更多应该是分析团队和项目经理们应考虑的范畴。管理团队要在项目前期做出充分的考虑，如对整个软件开发流程做出规范，包括与客户沟通的规范、项目管理的规范，以及可能出现的客户人员变动时的应对情况等。

一旦客户方出现人员变更，项目经理应该在第一时间获知客户相关人员变动的真实情况，并作出及时反馈。采用敏捷方法的原则可以较好地处理这个问题。在敏捷模式下，计划可以不断调整，开发团队通过阶段性的工作，将开发成果交付到客户手上，并获得最新反馈以便及时做出应对。这些方法，都可以将上述情况出现时的损失降到最低点。

阿朱(吕建伟)

CTO，《走出软件作坊》图书作者



中国自古有句老话“一朝天子一朝臣”，所以客户方领导层的变更往往是一个软件项目的大灾难。一旦发生领导层变更，作为乙方的IT公司还无法插手更多，毕竟这是客户自己内部的事情。在这种情况下，最怕的是新的领导迟迟无法选定，那所有项目都会因此搁置，众人都在观望风向。但是，我们也还需要积极地行动：

深入了解。多方收集客户方项目领导层换掉的原因。从换掉原因中推测更高领导层的想法，再推测自己手中项目的可能命运。摸准更高领导层的想法，调整项目重心。

小步快跑。分析出自己在这个项目中最精要最能给客户短期内带来经济价值的部分，游说客户方项目执行管理者项目不要停下来，小步实施，小范围实施，一点点推进。

定期汇报。把自己目前做的事情，已经做了什么，产生了什么明显价值，下一步还有什么非常值得做的，定期汇报，而且间隔较短的时间内和客户方保持联系，不断巩固客户信心。

加深应用。不断深入培训、加强积极的服务支持，把最终用户的使用夯实。一旦用户习惯了现有这种工作模式，再让其改变就会有很多不适应。新领导变革的时候也会考虑到过去的承接、变更成本、变更难度、变更时间。

王晓明

组织转型专家、敏捷教练和商务分析师



首先分析这个问题产生的原因。新的客户领导之所以改变项目方向，改变想法，甚至取消项目，主要基于以下几个原因：

(1)项目目标在开始阶段没有清晰确定。

(2)项目没有清晰的ROI 分析。在项目进行到某个阶段的时候，客户看不到项目所能带来的商业价值。

(3)项目质量不能满足客户需求。

(4)其他商业方面的因素。

针对上述原因，可以尝试以下解决方法：

(1)项目初期，整个项目团队和客户所有项目相关方共同确定目标，并在项目过程中不断检验，确定项目团队的每个成员都对项目目标有清晰的理解。

(2)清晰正确地描述每个Story 或者很小的功能点的商业价值，如果能将其转化成现金最好。确定项目总是将高商业价值的Story 或者功能点赋予高优先级。

(3)对项目质量的保证，敏捷中的很多实践都是有效的，比如TDD(测试驱动开发)、自动化测试、及时的交流、合理的重构等等。

(4)如果一个项目做到没有偏离目标，能不断地给客户带来利润，且有较好的质量，新客户领导还不满意，这就要去面对面的交流是不是有其它原因。比如客户自身业务运营的问题等，看看你们是否能帮助客户解决他的问题。

金毅



项目经理，多年来服务于欧美软件外包行业，从事管理工作

我建议把客户人员变更看成一种风险来管理，所以要谈应对，主要就从发生的概率和影响来着手管理。

降低概率。只有了解客户的情况，才能大概清楚是不是会有人员变更的可能。所以可以在与客户的常规例会中增加议程来聊聊两边的情况。同事中如果有Onsite的人员，需要提高这方面的意识和敏感度，尽早把情况反馈回来。

降低影响。客户人员变更带来的常规影响主要有：

(1)可能有需求变更导致设计、代码等返工，由此带来工期、工时等问题。为了降低这种影响，短迭代、尽早交付是个不错的选择。对于固定价格合同的项目，需要预先定义好相应的变更机制来处理这种情况，在估算的时候，需要多设置假设条件来约束客户。当然很多时候，光靠Sign off是不够的。可能的话，尽量采用TM的合同类型。

(2)新客户可能对原先工作突然不满。新官上任，总是要点点火的。也许原先客户负责人对项目进展还算满意，但换个人来看什么都不爽。这时的关键点就要一开始定义清楚验收标准和相关指标，并且做好相关数据的收集。也许客户不需要这些，但这却是一种很好的自我保护措施。究竟什么样的指标需要定义呢？绝大部分都是很日常的，比如工时分布、缺陷率、代码注释率、代码质量、测试覆盖率、客户反馈，等等。有了这些数据，新负责人就没那么容易找碴儿了。

(3)新客户可能取消项目。要想避免取消项目，一个方法就是尽早交付，来实现/ 体现客户的市场价值。老是没有可见的东西出来，项目被砍掉的概率就大多了。当然项目取消也不一定是不好的事情。

(4)新客户可能用这个项目作为“政治素材”。这时，项目组的成员需要小心，不得随便评价和原先客户的合作，包括提供项目数据等，而需要把皮球踢给项目经理来处理。

总体来说，客户高层变更虽然风险概率小，但影响会很大。还是得小心再小心。