微服务组织架构变革

变更管理是商业文学中最受欢迎的主题之一，也是我在Red Hat工作时在晚上MBA学习期间首次遇到的问题。 我在商学院中学到的最令人惊讶的事情是，我仍然经常想到的是，尽管我们有以下事实，但如此之多的组织变革计划失败了（有人说超过70％ ；我的教授说了90％）一个成功记录的经过证明的成功秘诀。 70％的变革计划领导者会忘记阅读这本书吗？

我最初的变更经历是当我有机会帮助创建新职位时：我们拥有500名员工的全球技术支持组织的知识计划经理。 在第一线工作了四年之后，我知道我们可以以更智能的方式工作，但是我不知道如何达到我们的工作流能够捕获和重用知识的地步。 我们的全球支持副总裁Marco Bill Peter建议我回顾约翰·科特（John Kotter） 领导变革的八个步骤，巧合的是，我刚刚在商学院开设了一个变革管理课程，讨论了同样的八个步骤。

作为一名学生，在担任新职务时，我认真对待他们，制定了一项计划，详细说明了我们将为所有八个步骤所做的工作。 然后，我与计划的所有人分享了该计划。 对我来说，教训不仅在于遵循这些步骤，而且还以透明的方式进行，并根据反馈不断修改方法。 这恰好是开源哲学的核心：透明地工作并且经常迭代。

我知道该计划是否成功（如果我们真的可以改变大多数同事的工作方式，以便在可搜索的系统中不断地捕获，重用和改进知识，而不是不断地解决每个问题），那么它可以代表为Red Hat带来了可观的节省，使我们能够专注于推动客户体验的更高水平的改善。 但是我也知道，如果团队不接受这个概念，帮助塑造它的发展，并有机会彻底审查细节，该项目就不会成功。

通常，没有高层管理人员的支持就无法做出改变。 不幸的是，人们常常忘记了高管人员的赞助只是第一步。 您还必须获得受变更影响的人员的支持，才能坚持变更。 由于红帽文化涉及持续的（有时甚至是残酷的）公开询问，怀疑和辩论 ，所以我们永远不能认为，整个支持团队的支持是成功的关键因素。

为了解释我们如何应对挑战，我将逐步介绍Kotter的八个步骤以及如何应对它们：

  • 产生紧迫感。 如果赞助变更的人看不到这样做的原因，那么它就不会成功。 这里要记住的重要一点是，您不能对不同的受众使用相同的消息来产生紧迫感。 每个利益相关者将响应不同的触发因素。 对于一线员工，我们明确表示：如果不改变工作方式，我们将无法为不断增长的客户群增加的负担提供支持。 我们无法继续招聘新员工以应对更高的工作量，因此我们要么找到一种更聪明的工作方式，要么全都因工作量而发疯，最终无法跟上工作量。 对于更高级别的经理来说，信息是不同的：如果我们不进行更改，我们将不会保持竞争力，并且我们将开始失去客户，而将注意力转移到他们的客户体验上的公司或免费的替代产品上。
  • 建立指导联盟。 在这里，获得领导支持是关键。 我们与领导层一起确定了世界各地每个团队中最有影响力的人。 我们建立了一个正式的支持者小组，代表每个团队和每个地区-总共约25人。 我们与他们合作，直到他们不仅支持变更，而且对变更感到兴奋并能够说服他人。
  • 形成愿景和倡议。 我们召集了一群人一个星期来设计新世界将如何运作的基本要素—遍历每个问题和潜在的坑洼。 在那周结束时，我们制定了计划的机制，并能够将其表述给其他人。
  • 招募一支志愿军。 我们的25人小组是我们的军队，但是我们与他们一起确定了一支大约75人的团队，他们可能是我们采用这种新方法的第一批采用者。 他们并没有全都是志愿者，有些人需要很多说服力，但是我们的使命是在他们正式启动新的工作流程之前，将他们转变为支持者。 我们排成一线：未来八周。
  • 通过消除障碍来采取行动。 那八周很关键。 在那段时间里，我们不得不采用概述的机制，并弄清楚如何由75名员工组成的第一小组实际实施新的工作流程。 我们必须设计工作流程，调整员工使用的技术系统，培训员工，培训人事经理以重置他们对成功的期望和定义，并确保每个人都参与其中。 那是漫长的日子，有很多深夜，而我们最初的全球25人团队却打了很多电话。 在这段时间里，我们所做的许多事情都可以归类为消除障碍-了解所有可能的反对意见并制定解决方案。 这包括系统问题，情绪React，分歧和真正的过程缺陷。
  • 产生短期胜利。 该过程的每一步都很重要，但是这一步很关键。 这也很困难，有点吓人。 这是对新策略的首次测试。 你能获得短期胜利吗？ 您必须对自己的策略有信心，但也要对一个清醒的事实持开放态度。 我们建立了一个试验计划来测试新的工作流程，该工作流程将为我们提供数据以证明该程序的价值。 我们对流程持开放态度，并自由分享结果-幸运的是，总的来说，他们是积极的。
  • 持续加速。 我们将试点计划持续了三个月，在此期间，我们不断稳定地进行沟通，以调整程序以适应您无法计划的“现实”场景。 我们创造了很多动力，我们迫不及待地想扩大飞行员规模，否则我们可能会失去它。 我们通过在整个试点过程中为该计划的“下一波”进行了大量的交流和培训来加快采用速度。
  • 机构变更。 试点之后，我们对工作流程进行了许多调整和调整，对每个团队进行了培训，就即将发生的变化不断进行沟通，并“甩开了开关”。 一天中，实际上有400人来参加工作，期望遵循新的工作流程。 确实有很多困难，这仍然是一个旅程，但总的来说这是成功的，我们确实实现了生产力的显着提高。

为什么起作用？ 我相信有几个因素在起作用：

  • 我们遵循了这一过程。 Kotter的八步曲，是商学院的经典，寓意着开源的核心要素：在公开场合工作，建立社区，不断修改和完善。
  • 我们包括了在每个阶段都会受到变更影响的员工。
  • 我们以透明的方式进行了所有操作。 这不仅仅意味着将文档保存在可以访问的地方，还可以通过多个渠道（内部博客，新闻通讯，亲自参加团队会议，视频录制以及与其他办公室员工的视频通话）主动地通过多种渠道不断地推动交流和更新。我们能想到的任何可以提高意识，问题和参与度的东西。
  • 我们回应了关注和反对。 在某些情况下，我们针对关注点进行了更改，在某些情况下，我们通过了异议。 但是，我们对所有这些人都做了演讲。
  • 我们专注于成功的标准。
  • 我们通过与团队成员交流WIIFM（对我有什么好处）来激励员工进行变革。 我为什么要以团队成员的身份致力于这一变革？

在Twitter上关注对话#theopenorg

翻译自: https://opensource.com/open-organization/15/6/change-management

微服务组织架构变革