年前的最后一个客户，是一家头部的公募基金公司。

期间，又聊到企业内部“科技部/技术部/科技子公司”定位的问题，之前也写过相关话题的文章，可以先回顾两篇。


2019：内部乙方部门的转型之困

2017：“乙方”没有·真·产品经理


2022，大家继续从科技部的视角，尝试破解怎么“翻身做主人”，把“业务部门主导”的模式和平演变掉。这次，从一个观点聊起。


我们总是高估开发新功能的价值，而低估优化老功能的意义。


这句话俞军老师也说过，但背后的原因，不知大家想过没有。表面看起来，从无到有做新功能更有成就感，而优化老功能总有一种修修补补的无趣。但那几天，我意识到，在组织、考核层面也有一个锅，就是很多组织更喜欢考核员工的产出，而不是考核结果。


产出和结果，乍听起来差不多，需要辨析一下。

产出：就是说他做了多少事情，是工作量，要“多快好省”，更看执行力。

结果：就是说他创造了什么价值，是业务成果，更看创新力。


很多公司的科技部，从客观看，还是考核产出为多，大家乐于汇报今年又上了多少套系统，完成了多少个项目，细分下来有多少功能点……然后，团队里有一群改叫“产品经理”的项目经理。


如果你汇报说今年把2C端App的注册认证激活流程优化了5版，似乎没人在乎，虽然转化率可能从10%提高到40%，更可怕的是，有些业务部门也不在乎这种结果的提升，也没有运营动作的闭环。


怎么破呢？科技部的办法，我们共创后，打算尝试如下几招。


首先需要在大老板层面做点事。


科技部总觉得被动，无决策权，被业务方压制……自始至终，这都只是科技部的问题，在大老板眼中并不是问题，大老板就算意识到产品经理、产品创新的重要性，也会觉得目前的模式下，是业务部门承担了产品经理的职责，科技部的困境只是分工需要。

但，让大老板发现所有人都过于看重产出而不是结果、只做新产品但无运营闭环，这时问题就成了真问题，大老板层面也就可能产生改变的动力。这种原始动力，一定要上溯到真正的大老板那里，高级职业经理人也未必有这个动力。

然后，借外部用户来和业务部门互动。

在大老板那里不断吹风，释放信息——结果重要/用户重要，这是自上而下的顶层线路，然后，再搭配一个自下而上的底层线路，即借用户之口和业务方对话。


对于被动的局面，业务方提需求，科技部接需求的模式，可以尝试如下几招。


比如，用户研究时，邀请业务方的同事一起参与，验证业务方提的需求是否是用户的真实需求，验证按照业务方意思做的功能，是否被用户接受。很多时候，科技部的拒绝会被怼回去，但用户的拒绝则有效。

又如，产品结果报告，即产品提前埋点，定期把（业务方要求做的功能的）使用数据做成报告发出给恰当的人，相信有些数据会相当难看。这可以让业务方之后提需求更加谨慎——不仅对科技部，对整个公司也都更好。

再如，主动烦对方，而不是总是被动等待被提需求。这就要求得先做更多的功课（前两个做法都是这类功课），更了解用户，然后先发制人，告诉业务方我们洞察了什么需求、建议做什么功能，从而渐渐拿到主动权。


最终的效果，就是业务方提需求之前更谨慎，做了功能之后也关注数据，形成有运营动作的闭环。而你可以利用对用户的了解，借力用户，合理转化，合理拒绝。


底层线路与顶层线路需要配合，毕竟在大老板那里怎么吹风也是很有技巧的，空对空讲理念肯定不行，这时候就要借用户之口说话，让真正的结果说话。


最后，静待花开，需要有至少三年的耐心，才会有实质上的改变。


以上，更多是理念，具体怎么做要结合每家公司的实际情况，欢迎对这个话题感兴趣的朋友补充。