项目经理 风险控制 因素
要求对项目的计划，执行和交付负责。 管理人员，促进沟通，解决冲突和降低风险是按计划并在商定的预算内完成工作的先决条件。 加上这些因素通常无法预测的性质，毫不奇怪，项目经理会感到责任重大。
那些适合担任这种职务的人敏锐地意识到了这一责任，这是他们很乐意承担的责任。 他们将项目经理的角色视为主持项目的监护人，以保护项目免于失败。 他们是最后一道防线，如果出了什么问题，他们愿意屈服。 这是他们寻求采用的一种令人钦佩的领导地位，但是即使对于最有经验的从业者，它所承担的责任也会变得不堪重负。
这就是为什么我认为他们需要失去控制。
追逐瀑布
软件驱动的项目很难预测。 最初的要求可能难以实现，或者经过反思证明是错误的方法。 人也容易犯错，并且在压力下会表现出不合理的行为。 那些未能认识到这些促成因素并为其留出余地的项目经理只是在与自然力量作斗争，这些自然力量最终使许多项目脱轨。
实际上，失败很可能是在项目的多个阶段产生的结果，因此项目经理倾向于在最终负责任的情况下实施避免该错误的策略。 他们很容易相信，事情越容易预测和井井有条，失败落在他们的项目上的可能性就越小。 因此，为完成项目所需的工作准备详细的说明性计划似乎是一个不错的起点。
安全网管理者多年来一直在寻求更高级别的安全性，因此它是一种更为传统和可预测的瀑布模型 。 这是一种久负盛名的方法，对于参与软件开发的项目经理来说，这是一个特别常见的主题。
面对在截止日期前完成工作并在限制性采购规则的范围内开展工作的商业压力，项目经理也不愿改变。 他们寻求可预测性，并产生项目工件，例如甘特图，界面设计和技术规范，以努力精确定义项目成果。 他们将它们视为成功的蓝图，并用它们作为对抗可能威胁到它的一切的武器。
但是项目经理寻求确定性的机会越多，他们越会努力控制可能影响确定性的因素。 受到关注最多的人往往是周围的人，这些人负责产生项目所需的产出。 突然，严格的界限限制了项目团队，经理们鼓励该团队避免偏差。 他们将团队的所有努力引导到使利益相关者满意，并期望获得预定义的结果。
这些行为可能是对项目施加压力的可以理解的产物，项目经理创造了一个环境，在该环境中，变更被视为高度破坏性的事件。 因此，重新设计所谓的精确规格和延迟到固定时间表是不可接受的。 原始计划变得僵化，项目团队也受到严格审查，以确保全面遵守该计划。
更好的替代方法是采用更敏捷的协作方法，即分配责任，不惧怕失败，将变更视为不变。 这是一种常识性的方法，可以更好地适应人为因素，这些人为因素会极大地影响项目的成败。
从文化开始
然而，不习惯（甚至不知道）这种替代方案的项目经理需要从根本上转变观念。 克服对规定性方法的渴望并不容易。 许多人陷入了传统决定实践的僵硬的商业环境中，对变革的兴趣很低。
幸运的是，越来越多的经理意识到敏捷方法对项目管理的吸引力。 并且，他们在整个政府部门大力推广这些技术，同时加强了对政府的采用。 人们认识到敏捷方法是增加价值，促进与用户的更多互动，生产更好的产品和服务以及增加生产这些产品的团队的幸福感的好方法。
对于希望转向更敏捷实践的项目经理来说，趋势本身就是很好的杠杆。 甚至采取较小措施变得更加敏捷也可以使他们的项目受益。 他们应该更好地利用自己的领导能力来影响关键的利益相关者和经理。 如果可能，他们还应寻求更多地参与采购流程，并在项目的早期阶段就更敏捷的方法进行谈判。
对于寻求变更的项目经理来说，关键信息是您需要努力为自己和周围的人开发正确的心态。 促进更多的协作，让个人承担更多责任，并鼓励您的团队变得更有组织性。 不要再沉迷于计划或流程，而要领导您的项目，而不要试图控制它们。
您甚至可能会发现您的团队在庆祝您的下一个项目时感到很愉快，而不仅仅是结束了。
我将在2016年9月27日即将在都柏林举行的DrupalCon上的我关于“控制狂的自白：放手指南”的会议中谈到这一点。
翻译自: https://opensource.com/open-organization/16/9/project-managers-need-lose-control
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