［摘 要］房地产经济在我国经济整体中承担着具有非常重要性的角色，为我国社会经济的繁荣发展起到了非常巨大的促进作用。本文就房地产项目组织管理模式进行探讨，先就房地产项目管理组织模式进行概述，后对房地产项目管理组织机构模式进行分析，最后对房地产项目管理的部分要点进行深入探讨。
［关键词］房地产 ；项目管理 ；模式 ；概述
我国房地产业已成为我国当前经济建设的核心支柱产业，房地产行业发展的快速扩张，给工程建设项目管理带来巨大的挑战。当前房地产项目管理形成模块化、规范化，为了确保房地产项目的建设质量及居住品质提升，尤其要做好组织模式建设，做好项目成本管理、工程质量管理。
1、房地产项目管理组织模式概述
房地产项目管理的组织模式是在项目管理中起到基础性作用，作为一个系统的集成，是一切管理的基础。没有合理的项目组织，就不可能进行有效的项目管理，房地产项目管理组织模式主要有如下两种模式。
1.1 平行承包模式
该模式是房地产开发商将工程项目的施工、设计、材料及设备采购的工作分别发包给多个相关单位，根据项目进度分别和相关合作单位签订合同。这样，每个承包单位相互间的关系是平行平等的，采用这种模式的特点 ：
（1）由于设计及施工各项工作经过层层分解分别发包，有利于精细化管理并缩短建设工期。甲方可以直接进行有效合理的统筹管理，从而缩短整个开发建设周期。
（2）专业承包商有可以参与项目竞争，有利于开发商可以在更大范围内选择质量优、服务佳的供应商。
（3）分包给各供应商后因各项合同界面相互移交制约，有利于对工程质量控制，使每道工序施工作业能够更好地实现质量目标。比如主体工程与桩基础工程分别由两个供应商施工时，当基础工程施工不合格时，主体项目施工单位则不会同意在不合格桩基础上进行上部工程施工，就相当于有第三方单位进行质量控制，比自己管理控制更有执行力。
（4）组织管理和协调工作量大，工程造价控制难度大，由于合同数量多，工作面结合部位数量增加，增加了项目协调量，招标工作量，总投资短期内无法确定，从而影响项目投资控制目标的实施。
1.2 总分包模式
是开发商将建设项目实施的全部过程或一个阶段（如项目设计、项目施工或造价咨询等）的全部任务发包给一家具有相应资质并满足项目实施要求的供应商，该供应商再根据项目情况将其中非关键的任务分包给具有相应专业能力的供应商去完成，并统筹协调和监督相关分包供应商的工作。这种模式，开发商只与一个供应商签订合同，与各专业分包供应商不存在合同关系。采用这种模式的特点 ：（1）有利于整体项目的组织开发管理，因开发商只与一个供应商单位签订合同，使得开发商的组织管理半径和协调工作量变小，开发商的项目参与度变低。（2）有利于控制工程投资，由于总包合同价格可以较早锁定，开发商可承担较低的风险。（3）对开发商来说，选择总承包单位的范围小、合同总金额相比较高。
2、房地产项目管理组织机构模式
2.1 直线型项目管理
直线型是最简单的组织机构模式。在这种模式中，开发商各职能人员均按直线垂直排列，开发商项目总直接进行单线垂直领导。该模式的主要优点是权力高度集中，容易统一指挥，职责明确，决策快速，适用于简单的单项目管理。因为没有设置职能部门，所以对于开发商项目总要求精通各项业务，是全能型人才。缺点是无法实现项目各条线专业化管理，对于整个项目管理团队水平的提高非常不利。
2.2 职能型项目管理
职能型组织机构模式是在项目管理层之间设置职能部门，各职能部门负责人各自从职能角度对部门成员进行管理及业务指导。在这种组织中，公司高层领导直接指挥相关职能部门，而不直接指挥下级管理人员。各相关职能部门根据公司上级领导的授权，向其所在管理业务范围内的管理人员发布命令和指示。
职能型组织机构的优点主要注重发挥部门内各类管理人员在项目管理中的作用，强调的是业务管理的部门化。由于项目管理人员业务专一，容易提高工作质量及效率，有利于精细化管理，可以有效地减轻领导层的工作压力。由于这种机构设置没能有效处理好管理部门和管理层之间的关系，易形成多头领导，使执行人员接受多方指令，容易造成职责不清，工作混乱。
2.3 矩阵型项目管理
矩阵型组织机构是将按开发项目设立的管理机构与按职能划分的部门，依据矩阵方式有机地结合起来的一种组织机构形式，这种组织机构可以开发多个项目，项目管理机构的管理人员可以从各职能部门临时调用，配属项目总统一管理指挥，当项目交付后又回到原来的职能部门或到其他的开发项目组织机构中工作。
矩阵型组织机构的优点是具有较大的灵活性和机动性，能根据开发项目任务的现实情况灵活合理地组建与之相适应的管理机构。它可以实现了项目集权和分权的最优组合，对于调动各类管理人员的工作积极性有促进作用，有利于开发项目的管理工作顺利推进。矩阵型组织机构人员经常变动，稳定性差，特别是骨干业务人员的岗位频繁调动，同时，矩阵中的每一个成员都受项目总和职能部门领导的双重领导，如果双方关系处理不当，容易造成矛盾，产生扯皮现象。
3、房地产项目管理—项目成本管理
当前房地产管理趋向精细化，成本管理从项目立项开始对项目所涉及的成本进行预测，确定目标成本，然后对项目开发过程中的支出进行过程控制，在项目竣工后，进行成本结算，最后进行评估总结。
3.1 目标成本管理
房地产开发项目的目标成本的形成要经过投资决策阶段的成本估算、方案设计阶段的成本测算、初步设计阶段的成本概算和施工图设计阶段的成本预算，每个阶段形成的目标成本都是作为下个阶段编制目标成本依据，同时，经过连续不断的调整修正最终形成可用于指导和控制项目施工的目标成本。
对于目标成本的执行应遵循的原则 ：
（1）设计限额原则 ：设计管理部应根据确定的项目目标成本相关指标进行委托设计任务。最终方案在效果、造价均满足要求下，进行深化细化实施。
（2）限价采购原则 ：各职能部门应根据开发公司审定的项目材料设备表的要求寻找优质的符合要求的供应商，采购部组织开展材料的比价、招标采购工作。
（3）先算后干原则 ：原则上所有工程都必须先编制预算确定后再行施工，如果遇到特殊突发状况，可边施工边编制预算上报。
（4）事前审批原则 ：各项业务工作的开展均以目标成本为控制依据，若因特殊原因超目标成本，则必须报公司领导审批后实施。
项目目标成本调整是指任何原因引起的成本细项的目标成本的增加和减少，比如 ：
（1）由于公司主动调整竞争策略或市场变化因素、项目产品定位发生变化或细部调整而引起增减；
（2）调整销售计划而使样板房、广告费、代理费、营销费等发生增减 ；
（3）相关贷款额度调整导致财务费用增减 ；
（4）发生项目公司合并、机构重组、产业调整引起增减。
3.2 动态成本控制管理
房地产开发商在明确了目标成本之后，应对项目开发过程招标投标、供应商合同签订、现场签证、设计变更等各环节的成本变化进行合理有效地控制，因项目开发周期较长，人员及材料的价格变化以及施工环境影响等原因，使得在各个环节非常容易发生超过目标成本现象。为此，成本管理部应对现场签证及设计变更费用等应及时汇总到项目动态台账中进行管理。
现场签证及设计变更费用管理，首先应明确现场签证的类型、签证及设计变更资料的填写要求，制定现场签证管理流程，现场签证台帐管理制度，重点做好如下两项工作。
3.2.1 明确签证管理的基本原则
（1）一事一议原则 ：一个设计变更或现场签证应对应一项内容、编制一份结算单。
（2）每月一清原则 ：每一个月均应汇总已经完工的现场签证费用、设计变更，并反映在动态成本管理台账中。
（3）完工审核原则 ：当设计变更、现场签证实施完工后，甲方工程师必须在完成后的7个工作日内完成签确，同时隐蔽工程须在隐蔽之前签字确认。
（4）限时确认原则 ：设计变更、签证都应先立项目后实施，如有紧急及特别情况，甲方工程师应发出口头变更指令，同时需在2天内对口头指令进行书面化确认，补报变更、签证指令单。
（5）原件结算原则 ：设计变更、现场签证的结算必须要有有效的经各方确认的原件资料作为结算的依据。
3.2.2 现场签证管理的基本工作程序
（1）现场签证发生前，甲方工程师对现场签证进行立项并填报现场签证单，统一编号后下发至监理和施工单位，并抄送甲方成本管理部。
（2）施工单位收到现场签证材料后7日内完成估价，并报甲方成本管理部。
（3）甲方工程师及监理工程师监督现场签证的落实。
（4）现场签证实施结束后，甲方工程师在7日内完成签证完工情况的填报。与相关监理、施工方共同签字确认，并送甲方工程经理审核。
（5）成本管理部每月汇总签证的费用变动情况，每季度向公司高层汇报。
3.3 成本结算管理
项目成本结算管理重点做好工程进度款结算管理、工程竣工验收后进行的竣工结算审查管理。
工程部工程进度款付款审核管理有如下原则进行 ：
（1）应按照双方合同相关条款及实际施工工程进度，认真审核供应商上报的每项付款申请。同时填写项目进度、质量完成情况确认单。
（2）核实施工单位是否已按合同约定完成规定的工程量并且达到施工质量要求。
（3）确认按合同约定是否需付款相应款项目。
（4）根据合同相应条款和预结算审核情况，确认项目付款金额。
（5）项目规费及配套费的支付需同时提供当地政府部门有关文件和规定。
（6）填写付款审批单及汇总相关资料。
（7）与成本部应及时沟通做好台账，严格核对“已付款”，避免超付。
同时成本管理部应核定申请中的工程量及应付当期工程款，并填写部门付款台账向财务部提供付款审批金额汇总表。
竣工结算管理主要的审查要点如下 ：
（1）审查结算书编制说明是否详细、完整，其内容应包括竣工图纸、套用的定额、费用标准、材料价格、人工补差、未含项目等。
（2）审查依据编制结算书的各种原始材料，是否正确完整、签字有效。
（3）审查其他办理结算手续的相关资料是否完备 ：结算通知单 ；结算报审 ；结算申请单 ；完工结算价款确认书。
（4）要求造价审查人员每项审查工程量计算书，有发现差错立即与对方核认可签字。结算的工程量以竣工图为准 ；竣工图表达不清之处，造价审查人员应到工地现场实地核算。
（5）严格按照合同附件（经开发商审批的施工图预算和投标文件）的单价一一对照审核结算价和计算方法。
（6）严格审查施工单位的索赔要求，包括工期及费用索赔要求是否成立。
4、房地产项目管理-工程质量管理
日常工程质量管理的规范化，可以提高项目管理水平，好的建造标准体系及工程质量可以提高开发企业的口碑及信誉，实现品牌溢价。
（1）地产项目产品策划定位决定了开发项目的建造标准、建设形式。建设目标过高会造成投入成本的追加，目标过低会对项目带来伤害，失去市场竞争力，明确的质量目标应在和供应商的合同中体现。
（2）开发项目定位确定后，就明确了质量目标和建设标准，同时应制定出实现项目质量目标的实施管理计划，按目标和计划落实，各管理层次人员的职责、权限、资源分配和保证质量措施都应予以明确。明确项目组织架构及项目负责人的质量责任，责任落实到人是实现质量目标的保证 ；项目总应对项目质量管理负总的管理责任，工程项目经理和专业工程师对负责的工程质量负直接责任，监理单位对工程质量负监理责任，施工单位应对施工项目最终的质量结果负总责。
（3）建立完善的工程管理制度，制度是保证和提高项目实现质量目标的重要手段。要加强过程管理 ；绩效考核明确，奖惩分明，对项目质量管理好的管理人员给予奖励、升职，对质量管理差的管理人员予以处罚、降职。
（4）质量目标的外部措施保证，引入第三方单位进行飞行检查、过程评估、交付评估，评估结果优劣可以采用奖罚措施，给予施工单位和监理单位激励或处罚。对于质量目标应在招标说明中对各投标单位进行说明，可以采用协议形式或施工单位承诺形式确定，并附奖罚条款在招标文件及合同上。
（5）充分发挥监理人的作用对于项目质量管理可以说是事半功倍，要利用奖罚措施充分调动现场监理人员的工作积极性、当好建设单位的眼睛作用。同时甲方工程师应监督监理人员日常工作，对监理部人员监理工作情况、内业资料定期进行检查。现场监理人员执业资格及业务能力应满足现场需要，对不满足要求的人员要求更换。现场监理严格按规范、图纸的要求及监理规划和监理细则的内容程序进行验收，特别是针对关键工序、材料进场验收、工程隐蔽验收，发现监理人员未能按要求履职到位的，坚决预予处罚。
5、结语
只有房地产项目管理组织模式先进，各项管理充分到位，做到各环节紧密衔接，科学管理，才能更好地完成项目开发、取得较好的经济、社会效益。作者：柯美亮
