人力资源组织架构 人力资源组织架构类型

团队建设的最终目标：提高团队绩效

9.1规划人力资源管理

• 识别和记录项目角色、职责、所需技能、报告关系，并编制人员配备管理计划的过程。
• 人力资源管理计划包含项目角色与职责记录、报告关系（项目组织图），人员配备管理计划。
• 需要考虑稀缺资源的可得性或者对稀缺资源的竞争，编制相应的计划，保证人力资源规划的有效性。

输入	工具和技术	输出
1、项目管理计划	1、组织图和位置描述	1、人力资源管理计划
2、活动资源需求	2、人际交往
3、事业环境因素	3、组织理论
4、组织过程资产	4、专家判断
	5、会议

组织图和职位

可用多种方式记录角色与职责：

层级型

组织结构图：只能反应整个层面汇报关系。自上而下显示职位和相互关系。
OBS图：反应角色和职责。每个部门下列出项目活动或工作包。
资源分解结构：按资源类型和类别进行分解。

矩阵型

责任分配矩阵（RAM）显示工作包或着活动与成员之间的关系。
可确保任何一项任务都只有一个人负责、从而避免混乱。
RAM的一个例子是RACI(执行、负责、咨询和知情)图。

文本型

可以作为模板，详细记录角色和职责。

RACI职责分配矩阵的例子

RACI图	角色1	角色2	角色3	角色4	角色5
活动	角色1	角色2	角色3	角色4	角色5
制定章程	A	R	I	I	I
收集需求	I	A	R	C	C
提交请求	I	A	R	R	C
制定计划	A	C	I	I	R

R=Responsible（干活的人：负责、做事儿/执行）
C=Consult（咨询的人：征询意见）
A=Accountable（决策的人（只能有一个）：有责，同意/签署）I=Inform（通知的人：通报）

人力资源管理计划

• 角色和职责

• 角色：在项目中，某人承担的职务或分配给某人的职务。
• 职权：使用项目资源、做出决策以及签字批准等的权力。
• 职责：为完成项目活动，项目团队成员应该履行的工作。
• 能力：为完成项目活动，项目团队成员所需要具备的技能和才干。

• 项目组织图

• 以图形方式展示项目团队成员及其报告关系。
• 项目组织机构图可以是正式或非正式的，非常详细或高度概括的。

• 人力储备管理计划

• 描述何时以及如何满足项目对人力资源的需求。
• 应该在项目期间不断更新人员配备管理计划，以指导持续进行的团队成员招募和发展活动。
• 人员招募（从哪来？怎么招？内部还是外部？集中办公还是虚拟团队？）
• 人员遣散计划（重要：到哪里去？）人员遣散计划页有助于减轻项目过程中或项目结束时可能发生的人力资源风险。
• 资源日历（项目的主动需求，此处应理解为资源直方图）
• 培训需要
• 认可与奖励（怎样奖励？何时奖励？）持续性的奖励
• 合规性/安全性

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9.2组建项目团队

• 确认人力资源的可用情况，并为开展项目活动而组建团队的过程。
• 规划阶段就应该考虑，PM应该说明缺少人员的一些影响。
• 项目经理或项目管理团队应该进行有效谈判，并影响那些能为项目提供所需人力资源的人员。
• 不能获得项目所需的人力资源，可能影响项目进度、预算、客户满意度、质量和风险，可能降低成功概率，甚至最终导致项目取消。

项目经理或项目管理团队有时候可能不得不使用替代资源（也许能力较低）

输入	工具和技术	输出
1、人力资源管理计划	1、预分派	1、项目人员分派
2、事业环境因素	2、谈判	2、资源日历
3、组织过程资产	3、招募	3、项目管理计划（更新）
	4、虚拟团队
	5、多标准决策分析

工具技术

预分配：3种情况

竞标、专业技能限制，项目章程中制定的（不好管理）。

谈判：3种情况

职能经理、其他项目管理团队，外部组织供应商（没有高层管理者）。

虚拟团队

现代通讯技术（电子通信工具）使虚拟团队成为可能。
在虚拟团队的环境中，沟通规划变得更为重要。

多标准决策分析

可用性、技能、知识、能力、经验、成本

胜任素质（行为）词典

项目人员分派

完成三件事情：

• 把合适的人员分派到位。
• 项目团队名录和致团队成员的备忘录。
• 把人员姓名插入项目管理计划的其他部分中，如项目组织机构图和进度计划。

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9.3建设项目团队

提高工作能力、促进团队成员互动，改善团队整体氛围，以提高团队/项目绩效的过程。
PM是个纽带，让团队更和谐。
建设团队的三个目标：

• 提高团队成员的知识和技能。
• 提高团队成员之间的信任和认同感。
• 创建富有生气和凝聚力的团队文化。

输入	工具和技术	输出
1、人力资源管理计划	1、预分派	1、项目人员分派
2、事业环境因素	2、谈判	2、资源日历
3、组织过程资产	3、招募	3、项目管理计划（更新）
	4、虚拟团队
	5、多标准决策分析

培训

• 培训可以使正式（课程培训、在线培训等）或非正式（辅导及指导）的。
• 应该按人力资源计划中的安排来实施预定的培训。
• 培训成本包含在项目预算中（70-20-10原则）

团队建设活动

五分钟法则。

• 团队建设是一个持续性过程、对项目成功至关重要。
• 获得高层管理者的支持（不单沟通团队成员，上层建筑也要搞好关系）。
• 获得团队成员的承诺。
• 采用适当的奖励和认可机制。
• 创建团队认同感。
• 管理好冲突。
• 增进信任和开发式沟通。
• 培养团队领导力。

团队一般成长规律–Bruce Tuckmans 模型

• 形成阶段（Forming）：相互认识，了解角色。相互独立，不怎么开城不公。爆发冲突最小
• 震荡阶段（Storming）：开始从事工作并讨论，可能有冲突，团队环境可能恶化成破坏性的。
• 规范阶段（Norming）：开始协同工作，开始相互信任。
• 成熟阶段（Performing）：相互依靠，平稳高效地解决问题。
• 解散阶段（Adjourning）：完成所有工作，团队成员离开项目。
  阶段持续时间的长短，取决于团队活力、团队规模、团队领导力。

基本规则

• 对项目团队成员内的可接受行为做出明确规定。
• 规则一旦建立全体项目团队成员都必须遵守。
• 有法可依，建设团队需要的。

集中办公

• 许多或全部最活跃的项目团队成员安排在同一个物理地点工作。
• 作战室、紧密矩阵。
• 有效的团队建设活动。
• 尽管集中办公式一种良好的团队建设策略，但虚拟团队的使用有时也不可避免。

任何与奖励

• 只有能满足被奖励者的某个重要需求的奖励，才是有效的奖励。
• 在决定任何与奖励时，应考虑文化差异。
• 客观、多赢的态度。
• 赢-输（零和）奖励会破坏团队凝聚力。
• 大多数项目团队成员会因得到成长机会，获得成就感以及用专业技能迎接新挑战，而受到激励。
• 在整个项目生命周期中尽可能地给予表彰，而不是最后。

团队绩效评价

• 项目团队地有效性，进行正式或非正式评价。
• 评价标准：

• 项目的技术成功度（达到约定的项目目标）；

• 项目进度绩效（按时完成）和成本绩效（在财务约束条件内完成），
  来评价团队绩效。
• 评价团队有效性的指标可包括：

• 个人技能的改进，从而使成员更有效地完成工作任务。
• 团队能力地改进，从而时团队整体工作得更好。
• 团队成员离职率的降低。
• 团队凝聚力的加强，从而使团队成员开放地分享信息和经验，并互相帮助，来提高项目绩效。
• 对项目团队整理评价地结果，而非评价个人绩效。

马斯洛（Maslow）需求层次理论

需求名称	说明	激励手段
生理需求	最低级别需求、衣食健康	满足食欲
安全需求	低级别需求，人身安全，生活稳定	保险、福利
社交需求	较高层次需求、亲情友情爱情；社会关系/地位	朋友肯定；关系和谐
尊重需求	较高层次需求、名声、成就、地位	认同、被尊重、公开表扬
自我实现需求	最高层次需求，前四项需求都满足地，前提下，进行自我实现，发挥特定潜能。	用人之长、制定更高地目标，有兴趣的做事情

麦克雷戈（McGregor）X,Y理论

类型	X理论	Y理论
基本观点	人之初、性本懒	人之初、性本勤
	需要被驱动，追逐生理安全需求	积极主动，需要被尊重和被信任
具体区别	注重物质因素	注重适宜的工作条件和环境管理者是采访者
	低管理者是指挥者和控制者	鼓励员工实施才能，发挥主动性和创造性
管理思想	严密的规章制度，服从	给予充分的自主权，自我控制，分享权力

赫茨伯格（Herzberg）的双因素理论

双因素理论（Two Factors Theory）又称激励保健理论（Motivator-Hygiene Theory）
引起人们工作动机的因素主要有两个：一是保健因素，二是激励因素。只有激励因素才能够给人们带来满意感，而保健因素只能消除人们的不满，但不会带来满意感。

• 保健因素：是指那些与人们的不满情绪有关的因素，如企业政策，工资水平，工作环境，劳动保护，人际关系等；缺少他们人们会不满意。
• 激励因素：是指那些与人们的满意情绪有关的因素，如工作表现机会，工作带来的愉快，工作上的成就感，由于好的成绩而得到的奖励，未来发展的期望，职务上的责任感；缺少他们人们不会满意（没有满意）。

类型	X理论
与上级主管之间的人事关系	工作上的成就感
与同级之间的人事关系	工作中得到认可和赞赏
与下级之间的人事关系	工作本身的挑战性和兴趣
工作环境或条件	工作职务上的责任感
薪金	工作的发展前途
个人的生活	个人成长、晋升的机会
职务、地位

麦克利兰（McClelland）的成就需求理论（平行 成就）

• 成就需求（争取成功、追求优越感，获得肯定）
• 亲和需求（建立良好人际关系，寻找被接纳的需求）
• 权力需求（影响他人，不受他人控制）

佛洛姆（Vroom）的期望理论

人们在工作中的积极性或努力程度（激发）力量M是效价(满足度)V和期望值（可能性）E的乘积M=VE

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9.4管理项目团队

• 跟踪团队成员工作表现，提供反馈，解决问题并管理团队变更，以优化项目绩效的过程。
• 观察行为、管理冲突、解决问题、评估成员绩效。
• 处理冲突、评估成员绩效

输入	工具和技术	输出
1、人力资源管理计划	1、观察和交谈	1、变更请求
2、项目人员分派	2、项目绩效评估	2、项目管理计划（更新）
3、团队绩效评价	3、冲突管理	3、项目文件（更新）
4、问题日志	4、人际关系技能	4、事业环境因素（更新）
5、工作绩效报告		5、组织过程资产（更新）
6、组织过程资产

观察与交谈

• 及时了解团队成员的工作状态
• 了解成员引以为豪的成就，成员的难处，人际关系问题。

项目绩效评估

• 澄清角色、提供反馈、发现问题、制定培训计划等。
• 团队绩效评价是针对项目团队的绩效情况的评估。
• 项目绩效评估是针对团队成员个人在项目期间的绩效表现的评估。
• 个人绩效评估：职能经理进行评估

冲突管理

解决方式	特点	说明	适用场景	其他
合作/解决问题	赢-赢	原始目标不发生改变，最好	解决问题条件比较成熟；冲突当作问题解决，公开对话讨论达成共识。	最好的冲突解决方式
强迫/命令	赢-输	紧急情况下使用	利用权力，强行解决；紧急问题	强制和撤退都不好，没有解决问题
撤退/回避	输-离开	最不好，最不积极，最有可能再次发生冲突	降温或解决问题条件不成熟	将问题推出到准备充分的时候，推脱，退出、推迟、推脱。没有解决冲突。
缓和/包容	求同存异	单方面让步	需要集中在共同目标时	为维持和谐与关系而退让一步，考虑其他方的需要，没有解决冲突
妥协/调解	输-输	各让一步	迫于压力，双方希望让步解决问题	一定程度上满意

五种权利类型

正式权力（formal）（设有任务背景）：来自组织的正职位，也叫法定权力。
奖励权力（Reward）：PM在其职位可以使用的奖励权。
惩罚权力（punish）：很有力，但是会对团队造成很坏的气氛。
专家权力（expert）：具有专门的知识，会拥有较高的威望。
暗示权力（referent）：（影响权力、潜示权力、参照权力）一些有权力的人有关系，“狐假虎威”。
PMI推崇奖励权力/专家权力，避免使用惩罚权力。