一个项目的总体架构设计项目总体构想

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数据探索者11 2024-01-27 19:25:21

文章标签 一个项目的总体架构设计项目管理项目总体计划书项目经理资源分配 文章分类 架构后端开发

综合项目涉及的方方面面，制定总体计划。方方面面这个词很笼统、容易让人困惑、没有一个基准去衡量，这里可以参考PMBOK的八大知识领域，看图6。大家已经有概念——时间、成本、范围、质量是项目的基石，它们有对应的管理领域，并衍生出人力资源管理、沟通管理、风险管理、采购管理领域：

任务的执行需要人去完成，招募和管理人员是必须的；
一人以上的团队必定产生沟通，如何优化和定义沟通流程是需要考虑的；
几乎所有的项目都会面临风险，例如项目经理辞职、客户公司爆发财务危机、软件的部分需求跟国家新颁发的行业规定有冲突等等；
项目中可能要购买软硬件、委派人员参加外部培训、聘用外部行业专家担任顾问等，这些都可以放在采购管理中。

范围计划、进度计划、费用估算计划、质量计划、组织人员获取计划、沟通计划、风险管理计划、采购计划，把这些计划综合起来就形成总体计划。

在启动阶段，总体计划主要是得到沟通计划和安排需求调研的进度；在需求阶段末期，即需求说明书将被甲乙双方签署时，项目总体计划也跟着完善和定稿；总体计划可能会在系统设计完成时，再经历一次精细调整和完善，这次调整后，总体计划的可执行度和可控性是相当高的，而且除非发生变更，否则总体计划是不变的，如果发生变化，那要分析原因，例如前期工作没有做到位、漏掉部分工作等等。

图 6

Fail to plan, plan to fail”，这些话很好地应用于此，懂得抓住这些计划的核心，事情就没有那么困难。经验值尚不丰富的项目经理可以把重点放在沟通计划、范围计划、进度计划上，其他计划视实际情况进行取舍：

范围计划：范围计划列出哪些工作该做哪些工作不该做，以工作分解结构（WBS）展现项目范围，表现方式有结构图和列表两种。例子见图7和图8，WBS的层次一般是三层以上（常规第一层是总体项目），逐层分解，第3层的子可交付物一起形成第2层的可交付物，第4层的子可交付物一起形成第3层的子交付物，以此类推，层次一直分解到不能再分解为止，分得越细，计划越合理、项目越可控，检查也越容易。WBS最低的层称为工作包，它是确定进度估算、成本估算、资源估算的地方。引用前人的话：“凡范围定义草率定夺者，其项目成本较高乃在意料之中，因为不可避免的变更将打乱项目节奏、造成返工、延长项目工期、降低劳动生产率、挫伤员工的积极性。”

图 7

图 8

进度计划：对WBS最低层的工作包，进行活动定义、活动排序、资源分配、时间分配，按先后次序排列形成进度计划。例如图8“准备屋子”的“旧墙纸的去除”是名词，需要一连串的动作（活动定义）才能完成，这些动作的次序、人员分配和所需时间依次是：王蔚王进强撕下墙面上所有旧墙纸（3小时）、王进民王进勇把墙纸除去剂喷在残余墙纸上等待30分钟（0.5小时）、王蔚王进强王进勇撕下被泡软的墙纸（0.3小时）。
进度计划可以用表格或箭头图法表示，例子见表3和图9。表3是图8的局部进度计划表，每个可交付物和活动有自己的唯一标识编号，活动编号2103得在2102完成后才能开始工作。图9是“我把自己成功嫁出项目”的局部，这里的交付物是邀请心仪对象到家吃饭，箭头图法完整展现活动定义、活动排序、资源分配和时间分配。

WBS		活动编号	活动	所需时间（小时）	日期	资源分配	依存关系
2准备屋子	21旧墙纸的去除	2101	撕下墙面上所有旧墙纸	3	2007-5-4	王蔚王进强	……
		2102	把墙纸除去剂喷在残余墙纸上等待15分钟	0.5	2007-5-4	王进民王进勇	2101
		2103	撕下被泡软的墙纸	0.3	2007-5-4	王蔚王进强王进勇	2102

表 3

一个项目的总体架构设计项目总体构想_项目经理_04

图 9

有时项目需要压缩工期，在不改变项目范围的前提下，常用两种方法压缩工期：一是赶进度，如投入更多资源、加班等；二是快速跟进，把应先后顺序进行的活动改成并行，例如边设计边开发，边开发边测试等，快速跟进的风险很高，有时会返工。这两种方法主要专注于关键路径上的活动，见图10，ABDH总时长38天，ACDH总时长38天，ACEGH总时长38天，ACEFH总时长43天，那么耗时最长的ACEFH是关键路径，赶进度或加速跟进的方法要着重于此路径，作用于其他地方没有效果，其他地方工期压缩改变不了项目需要43天才能完成的事实。

图 10

质量计划：本文后头的代码检查、执行测试案例等涵盖项目质量要求，在此不累述。
组织人员获取计划：列出项目需要何种技能的人员，如果组织中没有某类人员进行招聘或进行内外部培训等。
风险管理计划：风险无处不在，要有忧患意识，初级项目经理这部分不要求必出，但建议养成风险应对的习惯，尽量避免风险成真带来的手足无措。例子见表4，经常关注风险分数值高的事件。

编号	项目阶段	风险预测	风险分数 (发生可能性*影响率)	应对措施	行动者
1	设计	项目第一次用JFreeChat图表工具，如果试验不顺而延误2天以上，启动应对措施。	0.5*0.9=0.45	根据实际情况择一： ü 申请经费购买JFreeChat的使用说明文档 ü 跟客户协商，以Excel替代	杜梅
2	开发	在发布前1个月硬件设备必须全部进场，如果因不可知原因，服务器在发布前10天不能到场，启动应对措施。	0.05*1.0=0.05	跟威鹏计算机公司租赁3台服务器。	刘震淘

表 4

采购计划：有些项目有外购有些没有；有采购的一般在签合同时已经定下来；不同的是，有时供货商是指定的，有时是不指定需要询价筛选的，所以一个完整的采购包括：采购清单、供应商清单、供应商样品&价格评估、确定供应商签合同、确定到货时间。挺多公司的采购是采购部或工程部负责，所以除了有时需要项目成员参与软硬件性能评估外，项目经理着重关注样品评估结果、到货时间就可以了，不需要化太多精力在采购清单、供应商清单、确定供应商签合同等方面，只要事情进展平滑就好。