1.冲刺评审会是需要相关的干系人参加的，在冲刺评审会上干系人可以审查并澄清角色、责任和管理模式
2.采购中的争议，往往找合同和SOW，SOW是对需要采购的详细范围的描述，与供应商在可交付成果方面有争议时，可以查看SOW
3.状态报告（工作绩效报告）是 PM 负责的
4.冲刺本身就是一次共同作战，冲刺规划了本次冲刺的工作和承诺信息
5.项目既可以采用预测，又可以采用敏捷，说明可以进行优化成为混合型，即确定的部分采用预测，不确定的部分采用敏捷
6.项目结束时由相关部门进行各种审计，将为项目交付物带来更多价值
7.迭代里迭代待办事项列表不会再进行变更
8.有抱怨，说质量保证可能有问题，应该进行分析和解决。质量审计是质量保证过程主要的工具之一；
先进行质量审计，如果确定有问题，再使用因果分析
9.敏捷转型首先强调组织、文化、高层的因素
10.RACI 责任分配矩阵是属于资源管理的一部分
11.敏捷团队的任务重新分配需要民主进行开会来进行，而非PM直接执行
12.需求不明确可能是敏捷项目， 几个月 按时迭代太长，达数月，应该采用段迭代/小增量
13.收集需求时，当需求不明确，需要使用原型法从模型创建、用户体验、反馈收集、原型修改的反复循环过程。例如先设计故事板及用户界面框图，从客户方获得反馈和更明确的需求
14.风险已经消失，项目即将完成，应该关闭风险，即风险审查/风险再评估
15.敏捷不提倡详细的工作报告，一是这回总文档沟通效率很低，而是这样节省下写文档的经历就可以花在更重要的开发工作上
尽量不做详细的工作绩效报告，而是面对面沟通
16.质量问题是在控制质量过程，质量问题往往过程没有做好，需要审计质量过程
17.敏捷项目经历及SM不解决具体的技术问题，提供培训来扫除障碍
20.项目结束后，PM和成员依然被要求进行支持，说明未成功转移，项目结束时要执行项目移交，移交后的支持工作是由运营团队来承担的。
21.团队章程包括：团队价值观，沟通指南，决策标准和过程，冲突处理过程，会议指南，团队共识等；
22.出现越界的情况，属于确定的问题，应该找原因来解决问题，当题干显示出现问题时，选项里的因果图往往是正确选项
23.快速部署 属于 敏捷领域；；详细的计划将需要很长时间进行规划和讨论，不能满足快速部署
24.一般赶工会增加成本，快速跟进会增加返工风险
25.采购中出现不一致的情况，首先检查采购合同和采购计划
16.冲刺迭代中不增加用户故事
27.商业价值降低应该与项目发起人讨论并建议重新评估项目的商业价值
28.PO需要监督外部环境变化，以获得新需求
29.敏捷采用增量交付，每次迭代遵守时间盒。当要完成的待办事项已经占满本次迭代的能力时，其他待办事项留给后续的迭代里去规划和执行
30.先分析风险，然后才是规划风险应对，然后可能根据应对措施提出变更请求
1.对使用敏捷工具存在分歧，往往是不能正确使用，也说明要进行培训
2.基本规则是团队成员制定的可期望行为
3.问题解决不能等，晚解决的代价非常高
4.纠正措施需要被批准才能执行；；；项目团队负责解决项目执行中的问题
5.多项目或项目集时，开发团队可以制定一名成员对其依赖性进行管理，并参加各敏捷团队的SOS协调会
6.立项时不可能获得所有干系人的批准
7.RACI标明每个人的角色与职责，有效防止职责不清和冲突
8.合作来解决冲突，分析情况并产生解决方案
9.之前迭代的平均速度可以影响下一次迭代可承受的工作量，只有高优先级任务而不是所有任务作为下一个迭代的候选工作
10.敏捷团队给特定的人员提供培训，这违背了技能在团队中共享的原则
11.题目特别提出新产品，首先应该查看产品远景，了解产品启动的原因和关键功能
12.共享工作区是一种实体环境或者虚拟环境，比如实体形式上团队公用一块办公区域，使用大型白班，虚拟形式的信息共享网站，在线协作工具等，其主要母的就是帮助
团队成员快速的分享信息，彼此协作
13.新版本特性开发与支持旧版本不能横向比较哪一项工作更重要。不过在估算新特性开发速度时必须要考虑对过去版本的维护成本。
14.要让技术债务可见，并按照正确的优先顺序进行处理。将技术债务插入到待办列表来解决问题
15.团队收集并提供个人估算，说明估算是自下而上，由团队工作做出的，这符合宽带德尔菲方式，在团队每个人估算的基础上达成一致同意
16.结对变成在预估时时长翻倍，为开发人员和审查人员分配相同的时间完成工作
17.规划会议内容为 估算故事大小，确定故事优先级
18.将故事进行拆分，使用的是解聚的方法，解聚与分解的区别在于解聚的结果仍然是完整的故事，而分解时把故事拆分成了任务，每个任务不在能够独立实现某一个特性
19.敏捷倡导适应型规划，随着团队对于工作的深入认识，计划可以进行调整。应该通过沟通，合理引导干系人的期望
20.累计流量图可以看出当前缺陷的数来那个，目前处于哪个解决状态以及循环时间和前置时间等多个指标
21.变更管理计划定义了变更控制过程，并记录变更控制委员会的角色和职责
22.敏捷方法里往往不使用问题日志。问题日志的目的是确保问题被跟踪和解决，敏捷里是待办实现列表
23.干系人意见需要去解决，可能记录在问题日志，而非干系人参与计划（计划性文件，确定了如何使干系人达到期望的参与程度）
24.PM与团队编制项目管理计划后，需要与干系人进行交流与更新，并获得主要干系人（例如指导委员会）的批准
遵守变更流程10步：预防--1变更请求--2分析影响--3备选方案--4CCB批准--5更新项目管理计划--6沟通干系人--7执行--8检查--总结；；
问题解决流程7步：定义问题----分析原因---产生多种解决方案（备选方案）--- 选择最佳方案----执行方案----检查结果---总结教训
风险流程：识别风险---更新风险登记册---定性分析---定量分析---规划风险应对---指定风险负责人---实施风险应对---监控风险
