文章目录
1. 大纲
1.1 概述
项目经理与大型管弦乐队的指挥作比较：
- 成员与角色：与乐队的主要乐器组一样，项目团队成员也组成了多个业务单元和小组
- 在团队中的职责：都需要从整体的角度去看待团队的成果，以便进行规划、协调和完成这些成果
- 知识和技能：指挥不需要掌握每种乐器，但应具备音乐知识、理解能力和经验。项目经理无需承担项目中的每个角色，但应具备项目管理知识、技术知识、理解和经验。
1.2 项目经理的定义
项目经理：由执行组织委派，领导团队实现项目目标的个人。
职能经理：专注于某个职能领域或业务部门的管理监督。
运营经理：负责保证业务运营的高效性。
1.3 项目经理的影响力范围
1.3.1 概述
项目经理的影响力范围示意图：
1.3.2 项目
- 项目经理领导项目团队实现目标和相关方的期望
- 项目经理充当发起人、团队成员与其它相关方之间的沟通者
- 项目经理可以持续有效地使用某些基本技能（人际关系、沟通技能、积极的态度）
1.3.3 组织
项目经理可能会与其它项目经理互动，产生的原因有：
- 对相同资源的需求
- 资金分配的优先顺序
- 可交付成果的接受或发布
- 项目与组织的目的和目标一致性
项目经理还需提高自己在组织内的总体项目管理能力和技能，如：
- 展现项目管理的价值
- 提高组织对项目管理的接受度
- 提高组织内现有PMO的效率
需要（和其它项目经理）向如下的人汇报：
- 职能经理
- PMO
- 项目组合或者项目集经理
1.3.4 行业
项目经理需要时刻关注行业的最新发展趋势，如：
- 产品和技术开发
- 新兴且正在变化的市场空间
- 标准（如项目管理标准、质量管理标准、信息安全管理标准）
- 技术支持工具
- 影响当前项目的经济力量
- 影响项目管理学科的各种力量
- 过程改进和可持续发展战略
1.3.5 专业学科
项目经理需要持续传递和整合知识，包括：
- 在当地、全国和全球层面向其他专业人员分享知识和专业技能
- 参与培训、继续教育和发展：项目管理专业（例：大学、PMI）、相关专业（例：系统工程、配置管理）、其他专业（例：信息技术、航天航空）
1.3.6 跨学科领域
项目经理可以选择和教育其它专业人员了解项目管理方法对组织的价值。让组织及时了解项目管理在及时性、质量和创新和资源管理方面的优势。
1.4 项目经理的胜任力
1.4.1 概述
项目经理需要具备的三个技能（人才三角）：
- 技术项目管理：与项目、项目集和项目组合管理特定领域的相关知识、技能和行为
- 领导力：指导、激励和带领团队所需的知识、技能和行为，可帮助组织达成业务目标。
- 战略和商务管理：关于行业和组织的知识和专业技能，有助于提高绩效并取得更好的业务成果。
1.4.2 技术管理能力
技术管理能力：指有效运用项目管理知识实现项目集或项目的预期成果的能力。
需要具备几个关键的技能，如：
- 随时准备好合适的资料：项目成功的关键因素、进度计划、指定的财务报告、问题日志
- 针对每个项目裁剪、敏捷工具、技术和方法
- 花时间制定完整的计划并谨慎排定优先顺序
- 管理项目要素：进度、成本、资源和风险
1.4.3 战略和商务管理技能
战略和商务技能：纵览组织概况 并有效协商 和执行有利于战略调整和创新的决策和行动的能力。
因此项目经理需要掌握足够的业务知识（其它职能部门的工作知识），以便能够：
- 向其他人解释关于项目的必要商业信息
- 与项目发起人、团队和主题专家制定合适的项目交付策略
- 以实现项目商业价值最大化的方式执行策略。
项目经理最起码要跟其他人说明组织的战略、使命、目的和目标、产品和服务、运营、市场和市场条件、竞争等。
项目经理需要确保项目策略和业务战略保持一致，如战略、使命、目的和目标、优先级、策略、产品或服务等。
项目经理也需要了解项目与组织之间的相互关系，例如：
- 风险和问题
- 财务影响
- 成本效益分析
- 商业价值
- 效益预期实现情况和战略
- 范围、预算、进度和质量
1.4.4 领导力技能
领导力技能：包括指导、激励和带领团队的能力。
人际交往：占项目经理工作的很大一部分，项目经理应该研究人的行为和动机，应尽力成为一个好的领导者。
领导者的品质和技能：
- 有远见
- 积极乐观
- 乐于合作
- 管理关系和冲突：建立信任、解决顾虑、寻求共识、持续发展和运用政治明锐性，发展和培养个人及专业网络
- 沟通：项目经理约有90%的时间花在沟通上、管理期望、诚恳的接收反馈、提出建设性的反馈、询问和倾听
- 尊重他人
- 适时称赞他人
- 终身学习，以结果和行为导向
- 整体和系统的角度看待项目
- 能够运用批判思维并将自己视为变革推动者
- 能够创建高效的团队、以服务为导向、展现幽默的一面
项目经理最终的目的就是办好事情
项目经理的行动成果就是让合适的人执行必要的活动来实现项目目标
项目经理会在组织政策、协议和程序许可的条件下，主动需求所需的权力和职权，而不是坐等组织授权。
1.4.5 领导力与管理比较
管理：一般遵循规范，强调做正确的事情
领导力：一般引导团队，强调做正确的事
为了获得成功，项目经理必须采用领导力和管理这两种方式，领导力跟管理的区别如下：
1.5 执行整合
执行整合时，项目经理承担双重角色：
- 与项目发起人携手合作，来理解战略目标，并确保项目目标和成果与项目组织、项目集及业务领域保持一致。
- 在项目层面上，项目经理负责知道团队关注真正重要的事务并协同工作（整合过程、知识和人员）。
1.5.1 在过程层面执行整合
项目管理是为了实现项目目标而采取的一系列活动
这个过程可能只发生一次（如项目章程的初始创建），在整个项目中会发生相互重叠并重复发生多次，在整个项目期间实施整体变更控制过程是为了整合变更请求。
如果项目经理无法整合相互作用的项目过程，那么实现目标的机会将会很小。
1.5.2 认知层面的整合
项目经理应尽量掌握所有项目管理知识领域（人际关系、技能、管理项目方式），然后将经验、见解、领导力、技术以及商业管理技能运用到项目管理中。
1.5.4 背景层面的整合
项目经理需要充分认识项目背景和这些因素，从而决定如何在项目中更好地利用这些新环境因素，以获得成功。
1.5.4 整合和复杂性
复杂性可以从三个维度定义：
- 系统行为：组织部分与系统之间的依赖关系
- 人类行为：不同个体与群体之间的相互作用
- 模糊性：出现问题、缺乏理解或困惑引发的不确定性
项目整合之前，项目经理应考虑项目内外的要素，应检查项目的特征和属性，复杂性包括：
- 包含多个部分
- 不同部分之间存在一系列连接
- 不同部分之间有动态交互过程
- 这些交互产生的行为远远大于各部分简单的相加（例如突发性行为）
2. 概念术语
暂无
3. 疑问
PMP考试会考哪些内容？
