文章目录
1.大纲学习
1.1 项目执行组织
项目执行组织：一个组织只要有员工参与，它就是该项目的执行组织，如建筑施工单位、设计单位等。
1.1.1 组织作为一个系统
系统可以分为：
- 自然系统和人造系统
- 静态系统和动态系统
- 封闭系统和开发系统
组织是一个开放且动态的人造系统，有组织中的高层负责组织系统建设
系统有三个要素组成：
- 组件：就是各管理层级、部门、小组或个人、项目管理办公室（PMO）、项目管理团队和项目经理
- 组件属性：职权、职责、行为规范和人员
- 组件关系：它们之间的报告和影响关系
1.1.2 组织治理和项目治理
治理：是指统治、引导和控制
以下四条是最重要的决策原则：
- 关于如何处理公司与股东及其他相关方的权责利益关系的规则；
- 关于如何协调各相关方发布业务信息的规则
- 关于董事会如何代表各相关方对公司业务进行监督和控制的规则
- 关于公司如何向各相关方发布业务信息的规则
公司董事会做公司治理，公司总经理做公司管理
组织治理：对组织运营的指导、支持、监督与控制，对项目关注不够。
项目治理：组织为项目建立的高级别的指导、支持、监督与控制框架。由项目指导委员会或项目领导小组开展，项目指导委员会作为项目最高的决策机构，地位相当于董事会，无需审批，提高决策质量。
项目治理旨在把项目经理无法有效处理的项目政治问题（如协调相关方的重大利益矛盾）剥离出去，交给项目指导委员会去处理，使项目经理专注项目本身
项目治理是联系组织治理和项目管理的桥梁，如下图：
项目经理在接手某个项目之前，必须了解有关的项目治理框架，争取更好的保障。
1.1.3 基本的管理要素
基本的管理要素：《PMBOK指南》列出了组织中的16个基本管理要素（或称“管理职能”），它改自古典管理理论任务法约尔提出的“14条一般管理原则”。
法约尔与PMBOK定义的管理要素对应关系如下：
1.1.4 组织结构的主要类型
《PMBOK指南》列出了8种单一的组织结构类型和2种混合的组织结构类型，如下：
- 有机型或简约型：有机型 - “老板把决策权授予全体员工”，简约型-“决策权高度集中于老板”
- 职能型：按职能划分部门
- 事业部型：按地区、业务线、客户类型等设立不同的事业部，里面包含职能部门（职能型）
- 矩阵型（包括弱矩阵类型、平衡矩阵型和强矩阵型）：“强矩阵型” - 把项目管理作为一种职能工作，设立永久的“项目管理办公室”；“平衡矩阵型” - 没有设立项目管理办公室，但是设立了项目经理岗位；“弱矩阵型” - 既无项目管理办公室，也无项目经理。
- 项目型：除了“项目管理办公室”外，基本没有其它职能部门，整个组织都实行项目化管理，根据需要设立众多的临时项目部（如咨询公司）
- 虚拟型：员工互联网远程办公，而不是面对面集中办公
- 混合型：在不同时间针对不同工作灵活采用上述某几种最适用的组织结构，并非一成不变
- 项目管理办公室（PMO）型：在这种组织，PMO的作用是巨大的，是最核心的只能部门，所有部门甚至老板都需要围绕着PMO转，有PMO的组织，并不一定是PMO型组织。
PMP考试中可能出现“紧密型矩阵”，并不是一种特别的矩阵型组织结构，而是指矩阵型组织结构下的项目成员集中办公。
1.1.5 组织结构对项目的影响
常见的项目组织结构（职能型、矩阵型、项目型）：
简单描述：
- 职能型：把某个项目放到现有的某个职能部门内部去做
- 矩阵型：为某个项目组件专门的项目部，抽调部分员工全职，部分员工兼职（仍在做各职能部门的工作）,这是最常用的，①可以借资源（借人）②两个老板，但是项目经理往往没有管理项目足够的正式权力
- 项目型组织：员工全职做项目
主要区别：
| 职能型组织 | 矩阵型组织 | 项目型组织 | |
|---|---|---|---|
| 专门项目部 | 无 | 有 | 有 |
| 项目经理 | 兼职，无职权 | 全职或兼职，职权或大或小，没有管理项目的全权 | 全职，有项目管理的全权 |
| 控制项目的预算者 | 职能经理 | 项目经理或职能经理 | 项目经理 |
| 员工全职或兼职 | 全部兼职 | 部分兼职，部分全职 | 全部全职 |
| 适用项目 | 小型单一专业项目 | 中等跨专业项目 | 大型跨专业项目，工期很紧的项目 |
| 主要优点 | 员工可兼顾项目工作和职能工作 | 各职能部门参与，有利于取得他们对项目的支持 | 项目经理权力大，对项目资源有控制权 |
| 主要缺点 | 兼职员工易轻视项目工作 | 沟通和管理工作复杂 | 各项目重复配置资源、降低资源使用率 |
1.1.6 项目管理办公室
项目管理办公室（PMO）：是组织中指导、协调和支持项目管理工作的一个常设职能部门，除了简约型或有机型组织结构，其它组织结构都可以增设PMO。PMO经理可以直接向组织CEO汇报，PMO经理是项目经理的直接上级。
PMO可以分为3种：
- 支持型：如提供工作模板、工作流程、过去经验等
- 控制型：如项目必须采用PMO提供的工作模板和工作流程
- 指令型：如一些很重要的项目，直接由PMO控制
PMO级别：
- 战略级PMO：公司总部
- 支持型PMO：基层分公司
- 中间型PMO：中间地区性公司，介于两者之间
1.2 事业环境和组织过程资产
1.2.1 事业环境因素
事业环境因素分为：内部和外部
组织内部的环境因素如下：
组织外部环境因素：
1.2.2 组织过程资产
组织过程资产：能给未来带来效益的东西，如政策、程序、模板、工作指南等
组织过程资产分为五大类：
PMP考试中，一定要假设项目执行组织由很好的历史资料库，有很好的组织过程资产积累
在整个项目生命周期中，要经常更新组织过程资产；在项目阶段结束及整个项目结束时，必须更新组织过程资产。
组织过程资产更新的主要内容如下：
1.3 项目生命周期
1.3.1 概述
项目生命周期：是项目从开始到结束所经历的一系列技术工作阶段。
项目生命周期的阶段多少与项目工期长短没有必然联系，而取决于所需的管理和控制的严格程度
任何项目都需要经历四个阶段：
- 开始、
- 组织与准备、
- 执行项目工作
- 关闭项目
在项目关闭阶段，对资源的需求必须急剧下降，因为收尾要快，不能拖拖拉拉
1.3.2 项目生命周期的特点
特点：按技术工作来划分项目阶段，每个阶段都要完成不同的技术任务
对于项目生命周期，需要注意以下几点：
- 不同类型的项目有不同的阶段划分
- 每个阶段都可看做一个单独的项目或子项目
- 通常一个项目阶段结束，才开始另外一个阶段
- 阶段之间可以是迭代关系
- 如果一个项目包含几个相对独立的部分，各阶段既能在各个组成部分上同步进化，也可能不同步演进。
- 一个阶段的结束并不一定意味着下个阶段的开始
1.3.3 项目生命周期的类型
有5种：
- 预测型生命周期：也叫计划驱动型声明周期，先计划，详细定义
- 迭代型生命周期：重复优化产品功能
- 增量型生命周期：经过一个又一个的固定时间段逐渐增加产品功能
- 适应型生命周期：也叫敏捷型或变更驱动型声明周期，是迭代和增量的结合。
- 混合型生命周期：是预测型和适应型的混合。比如同时包含硬件和软件开发。
预测型生命周期示意图：
迭代型生命周期示意图：
增量型生命周期示意图：
预测型和适应型生命周期比较：
1.3.4 产品生命周期
产品生命周期：从项目开始到项目结束再到项目产品终止运营（退出市场）的全过程。
与产品生命周期对应的内容是“生命周期成本”：即在整个产品生命周期中所发生的全部成本。
1.3.5 项目生命周期和项目管理过程组
项目生命周期：关注的是每个阶段要做什么技术工作
项目管理过程组：关注的是每个过程组要做什么管理工作
1.4 疑难问题解答
2.错题分析
分析1：项目管理必须在项目指导委员会确定的项目治理框架下开展，不得违反项目治理框架中的规定。
分析2：项目管理时横向式的，不同于传统的纵向式管理
答案选D。因为项目管理时横向式管理，不同于传统的纵向式管理，所以法约尔提倡的严格按层级链进行上下级之间的沟通，就不适用于对项目进行管理。在项目管理中，鼓励打破层级边界进行横向沟通。
分析3：矩阵型也是跨专业的
分析4：注意题目中的“项目经理不知情”，说明项目经理职权很低
分析5：显而易见
分析6：考的是组织过程资产
分析7：这里考的是项目经理与项目管理办公室的权力
分析8：
分析9：
3.全文脑图
