随着我国信息化建设的深入，越来越多的组织认识到信息化已经成为现代组织不可避免的一个过程。 CIO 作为组织信息化的领军人物，其所处的地位和所应承担的职责决定了他们必须具备领导力。

　　目前， CIO 面临四大难题：如何吸引和留住优秀的人才 ; 如何获得更充裕的预算支持 ; 如何使得组织的信息系统能更好的支持组织发展战略 ; 如何获得组织最高领导层的重视和信任。这四大难题决定了 CIO 不仅要具有坚实的技术背景，而且要能够发展和维护组织的 IT 团队，制定预算并控制成本，还要能整合信息战略和业务战略，并掌握高超的沟通协调技巧。这样的 CIO 从客观上来说已经不仅仅是一个 IT 职位那么简单，而已经是组织领导集团的重要成员，领导力已经成为 CIO 必备的职业能力，而成为领导型 CIO 已经成为 CIO 的职业出路。

　　什么是领导型 CIO

　　简单的说，相对于管理型 CIO ，领导型 CIO 具有领导才能，在组织信息化过程中起领导作用的 CIO 。

　　领导型 CIO 关注企业业务战略与信息战略的匹配 ; 重视企业人力资源管理，有效激励员工 ; 通过 IT 价值、 IT 愿景和 IT 文化来引导企业发展和影响员工对 IT 的认识。作为领导者的 CIO 需要参与企业战略的制定，并且能主动配合企业战略做出企业信息规划。他们具有良好的沟通能力和战略眼光，不但关心如何满足现有客户的需求，而且还着眼于未来识别技术发展给企业带来的机遇与挑战。他们对组织最重要的贡献就是建立起了一支精干的信息化队伍，并且能有效领导他们达到信息战略的目标。

　　而管理型 CIO 则主要负责汇集、分析和管理系统需求，系统开发项目管理和系统的维护等具体事务性工作。他们的目标是利用信息技术最大程度上提高企业的运营效率，并保证信息安全。他们的工作重心集中在信息系统的开发与设计上，是信息化项目的实施和管理。比起领导型 CIO 来非领导型 CIO 更专注于信息技术和信息项目本身，而很少考虑组织的发展问题。

中国 CIO 领导力现状分析

　　最近对中国 CIO 领导力进行了调查，调查结果显示： 45% 的中国 CIO 直接向总裁或 CEO 汇报工作，而其他 CIO 向 COO 、 CFO 或者其他高级经理层汇报 ; 只有 8% 的 CIO 在组织中扮演着组织战略家的角色，大多 (41%)CIO 还只是扮演着项目推动者的角色 ; 只有 38% 的 CIO 至少每周向直接主管汇报，而多达 40% 的 CIO 没有固定时间向主管汇报 ; 将近一半 (47%) 的 CIO 任务自己最大的困难是业务目标和 IT 项目间缺乏统一性和员工素质和能力有待提高。

中国目前 CIO 领导力发展还处于萌芽阶段，虽然已经引起了一部分业内人士的关注，但此调查显示了中国 CIO 们在领导力方面存在明显的问题：
1) 缺乏战略高度的思维，工作仍集中于事务层面 ;
2) 地位不足，影响力弱 ;
3) 和组织领导的沟通交流不足 ;
4) 执行力有待提高 ;
5) 团队领导力培养没有得到足够的重视。

如何提升 CIO 领导力

　　从以上论述中可以看出，成为领导型 CIO 才是未来 CIO 的职业出路，而中国目前的 CIO 领导力状况又不容乐观。笔者以为，提升 CIO 领导力可以从以下几个方面入手：完成角色转变 ; 提升自身在组织中的影响力 ; 掌握沟通协作技巧 ; 塑造 IT 执行力 ; 培养团队领导能力。

1 、转换角色

　　从非领导型 CIO 到非领导型 CIO 的角色转换必须经历以下三个方面的转变：一是从关注技术转变为关注业务。以往的 CIO 大多具有良好的技术背景，这所带来的优势很多，却可能影响到他们从企业全局的业务角度来考虑技术和业务的整合，所以这个转变是第一步 ; 二是从关注系统用户的满意度转而关系最终客户的满意度。传统 CIO 最关心的是企业内的信息系统，他们的价值也通过信息系统的价值和系统用户的满意程度体现出来，但是领导型 CIO 考虑的不仅仅是给组织内部的系统用户的工作提供方便，他们的工作目标是利用 IT 技术来向企业最终用户传递价值 ; 三是从关注信息管理转而关注 IT 战略与业务战略的匹配。实现现代组织的业务战略必须有相应的 IT 战略作支持，而业务战略与信息战略的差距往往导致战略的失误，所以作为高层管理团队一员的领导型 CIO 必须把主要经历从系统战略中跳出来，使自己具有更广阔的战略眼光。

　　 2 、 提升影响力

　　对国内 CIO 领导力现状进行分析后可以知道，大多数 CIO 在组织里还处在部门经理级别，有的甚至只是信息中心主任，他们并不享有最终决策权。并且，在大多数组织里，信息技术还只是被视为组织业务的支持手段，而没有被当作战略工具。在这种情况下，如果想成为领导型 CIO 则必须通过各种途径提升自己在组织里的影响力，笔者有以下建议：

1) 关注组织业务发展 ; 很多成功的 CIO 都和业务领导们 (COO 、 CFO 等 ) 一样关注组织业务的发展而不仅仅是信息技术的应用，他们可能花大量精力和时间同业务领导们交流业务方面的事务，并从中找到可以通过 IT 技术为企业带来价值的机会。这能提升 CIO 在组织中的重要程度，并且能改变业务领导对 IT 技术的看法。

2) 跟踪 IT 技术发展动向 ; IT 技术的快速发展是有目共睹的，领导型 CIO 作为组织的技术领导应该担当起组织的 IT 技术看门人的工作，从 IT 技术发展中找出有利于组织发展的机会，并为企业及时引入新 IT 技术。这样能保证领导型 CIO 能始终保持对先进 IT 技术的了解和对 IT 技术发展趋势的把握，从而能发掘出有利于组织的机遇，并识别危险的陷阱与挑战。

3) 学会推广 IT 愿景 ; 前面已经介绍过， IT 愿景是组织信息系统的未来发展蓝图，只有使得 IT 愿景能真正被组织各阶层广泛接受才能顺利推广 IT 项目，而推广 IT 愿景是领导型 CIO 提升自身影响力的重要手段。

　　 3 、掌握沟通协作技巧

　　 IT 项目必须要得到组织领导的支持才能顺利开展。加强于组织领导的沟通一方面可以让组织领导对 IT 项目感兴趣，提高组织领导对 IT 项目的关注程度 ; 另一方面可以有助于 CIO 了解组织领导对 IT 项目的态度和想法，从而使 IT 项目能更好地支持组织业务发展。以下几点建议对加强 CIO 与组织领导的沟通是有帮助的：

1) 每周汇报自己的工作 ; 希望得到组织领导的关注首先需要组织领导对 IT 项目的了解，定期汇报则是让领导了解自己工作的直接途径。

2) 发展战略思维，为组织未来考虑 ; 相对于组织管理者来说，领导者更关心组织的未来，领导型 CIO 如果希望得到组织领导的赏识和支持就也必须具备战略眼光，为组织未来发展着想，而不是只解决眼前的问题。

3) 多谈业务少谈技术 ; 大多数组织领导对 IT 技术不太了解，领导型 CIO 需要做的是让组织领导了解 IT 技术可以促进组织发展，但不用试图使他们了解 IT 技术细节。

4 、塑造 IT 执行力

　　执行力指的是集中合理利用现有资源、协调一致把组织 IT 战略落到实处的能力。事实证明，绝大多数 IT 项目的失败的原因都是因为 CIO 缺乏执行力。领导型 CIO 应该从以下几个方面入手帮助组织塑造 IT 执行力： 1) 培养 IT 团队的执行文化 ; 组织 IT 项目的实施是一项艰巨而困难的工作，崇尚行动、雷厉风行的执行文化有利于 IT 项目按照设计好的步骤推进。 2) 建立良好的管理机制 ; IT 部门需要有严格的管理制度来保障工作中权、责、利的对等，以有效引导员工的工作，保证执行效率。 3) 提高 IT 员工的责任心 ; IT 员工对待人物的态度在很大程度上决定了 IT 项目的成败，所以培养员工的责任心是领导型 CIO 的一项基础工作 ; 4) 建立合理的工作流程。有的公司 IT 部门内部流程过于复杂，一个决策需要经过层层审批，这样影响了办事效率，而过于简单的流程又不足以确保决策的质量，所以领导型 CIO 应该为 IT 部门设计合理的管理流程，做到抓大放小、效率为先。

　　 5 、培养团队领导力

　　 IT 团队对于组织信息化来说至关重要，可以说有了一个好的 IT 团队，项目已经成功了一半。要成为领导型 CIO 必须具有高超的团队领导力。对于领导型 CIO 来说，可以通过以下几个方面来培养团队领导力：

1) 明确任务方向 ; 在执行战略时要坚决彻底，当项目任务确定之后，要向下属指明明确的任务方向，不能左右摇摆，举棋不定。

2) 适当放权 ; 由于领导型 CIO 需要花更多的时间考虑企业战略和业务整合问题，所以不应该事必躬亲，要学会发现可靠的人选为自己承担事务性工作，并授予他们适当的权力以提高效率。

3) 善用激励方法 ; IT 部门的下属自主性强，富于创造精神，他们是组织最重要的财富，领导型 CIO 应该通过赞扬、奖励、引入竞争机制等手段激发出 IT 员工的潜力为组织效力。

4) 培养团队精神。领导型 CIO 应该培养部门内部互信互助的团队氛围，通过各种活动增进团队成员感情，领导型 CIO 还要身体力行发扬吃苦耐劳，勇于奉献的团队文化。