数据驱动业务的中篇《认知、思考和反应-论数据驱动业务的“力”》中我们聊到，有权力性和非权力性的驱动力。
也提到了这是个组织层面的问题，需要组织级别的方法去解决。圈里的朋友有人抱怨，我人微言轻，你说的这些我都没法推动啊，有没有让我一个人就能驱动业务的法子？
肯定是有的。咱还是从驱动力出发，我们得识别哪些力是不能用的，哪些是能用的，应该怎么用。
不能用的力：
惩罚权、奖赏权、职级这几个我们是没法用的，我们没有设定别人KPI的能力，也没有那个职级，即便有，也不能跨部门强压别人。
能用的力：
职责、个人魅力、感情因素、知识因素、能力因素是能用的。看上去都不是直接的力，弯弯绕绕的。但是请注意，敲黑板了，要考的！这些其实是非常有用的驱动力，比职级强压好用多了。
看上去最直接的手段往往是最无效的手段。
OK，let's GO！
step1：打入敌人内部操作手法：
1、把你的计划告诉你的领导，得到他的认可。
2、找到一个业务团队的搭档，无论是经常聊天的哥们，还是帮他拉过N多次数据的兄弟，都可以。
3、表示需要了解业务，并在期间提升他的需求响应度。
4、参加业务部门的各种会议，观察他们所有的核心KPI、分析过程、决策过程、复盘内容，并积极配合他们提数。顺便把观察到的所有内容全部记下来，后面有用。
想驱动业务，就必须懂业务，要比业务部门的人还要懂业务。
这样你就占据了两种驱动力：
1、智慧-懂业务逻辑和现状；
2、愿景-与业务部门有共同的业务目标；
ps:数据分析知识和数据分析能力是你本来就有的，但是这两种驱动力还不足以驱动业务部门。你打入敌人内部，就有了共同的语言，了解他们的KPI、进度、套路，就能得到他们的认可----至少是态度上的。
操作手法：
1、按照核心KPI、重点指标、支撑指标、预警指标的逻辑，帮助他构建好自身业务KPI达成的指标体系；
2、第一时间帮助他做好以上数据看板、固定报表、明细数据。数据看板看大趋势，固定报表看问题，明细数据case by case找原因；
3、根据他们以前的套路，找到盲区，用《从北京疫情处理中学习如何做数据分析》的方法进行深度分析，写数据分析报告，写行动建议，提供给搭档；
这一步是关键的步骤，是体现你个人价值的地方：
帮助你搭档构建个人KPI达成的指标体系，搭档会认为非常实用，这体现了你的使用价值；
帮助你搭档做好全套的数据可视化，以及帮忙发现问题，搭档会认为用户体验非常爽，这体现了你的体验价值；
根据他们的盲区，有理有据的指出他们未曾发现的点，并给出行动计划，搭档会拿你的报告上会上说，这体现了你的传播价值。
这三小步走下来，业务团队会发现你在用他们的语言，帮助他们解决实际问题。你的价值就得到了体现，也得到了业务团队的认可。
下次再有什么会议，你发表观点的时候，大家就会安静的等你说完了。这个时候，表示你的另外三种驱动力也得到了他们的认可：
3、感情因素--共同战斗的友谊
4、数据分析知识--指标体系、数据看板
5、数据分析能力--有理有据、有推测有验证、有分析有行动计划，并且能落地的分析报告
step3：积小胜为大胜操作手法：
1、放弃核心KPI、重点指标，这些指标都是牵一发而动全身的指标，根因非常复杂，即便出了对策，有了效果，也无法证明是你的功劳；
2、从支撑性指标入手，用“拆”字诀，发现异常根节点；用《从北京疫情处理中学习如何做数据分析》的套路不断发掘新信息，锁定根因；用猜想-验证的方式，与搭档共同制定解决方案；
3、针对该问题制定监测机制，对每个策略的执行过程进行全程数据监控，同时设定参照组，每天小总结，每周一复盘，观察那个策略有效。一旦有效，就甄选出来，继续扩大。
4、继续找其他支撑指标，重复2-3步骤。
制定的策略肯定有效的，也有无效的，但是没关系，每一次的试探，都会离真相越来越近，而每一次有效的尝试，都会积累成为一个慢慢变大的胜利。你和你的搭档会越来越有信心，慢慢走向全面胜利。
到了这一步，业务团队再遇到KPI问题，就会主动问你：“我们该怎么办”？
所有的一切问题最终都是人的问题。你的解决方案越贴近人性，就越长久，越有效。
所有平台的问题抽象到最后，无非就3个方向：
人
货
场
是的，我在给公司做融资BP的时候，也是这个套路，这是底层规则。
人
如果你认为人，只是人肉体层面的需求，那就太表面了。往深里看，你会看到一个船新的世界--人性。
人性：懒惰、骄傲、贪婪、恐惧、及时满足、感性
反人性：勤劳、谦虚、知足、勇敢、延迟满足、理性
类似的内容，你可以找到很多，查理芒格总结了25个。每一个都是人性的开关。
我们来看几个案例：
极简策略--《抖音翻页+自动推荐内容》--迎合懒惰需求
专属、定制策略--《可口可乐定制罐》--迎合骄傲（装B）需求
捡便宜策略--《双十一》--迎合贪婪需求
竞争策略--《竞价排名》--迎合恐惧需求
即可反馈--《游戏、开箱》--迎合及时满足需求
货
你的货，是你产出的分析报告；运营的货，是他们制定的活动策略；工厂的货，是他们生产的产品。
同样，我说的也不是货物的本身，而是货物解决什么问题。这个问题决定了你货物的价值，而不是质量。
对，不是质量，我说的不是让你的货变的最好，而是想告诉你：不同质量的货都能卖出去，只要定价合适，客户合适。
换句话说，你出的策略写的词不达意，错字连篇，但是只要你的策略能够解决问题，哪怕是很小的问题，就会有人买单。你需要做的是找到问题，持续迭代。
提升维度--货物降维打击--对比
提升认知--货物逼格爆棚--猎奇
场
场，不仅仅是场地，更是场景。
场景化驱动，去掉杂乱的其他信息，只看最核心的内容。要像诗一样简练。
策略也是一样，要有范围，要简练，一个策略你要N步，绕来绕去，就没人跟你玩了。一个策略就做一个指标，先做支撑性指标。
总结1、用感情因素+职责为切入点，选择合作搭档，打入敌人内部
2、从上到下了解业务的核心KPI、近期关注重点、操作手法和问题；
3、帮助你的搭档建立指标体系、数据看板，从支撑指标出发，发现他们的盲区，切入业务；
4、用猜想-验证的方式，与搭档共同制定策略，并做好全面监控，设定若干对照组；
5、策略制定时，以人、货、场为核心，搭建底层规则。
6、继续重复3、4、5步骤，积小胜为大胜。
业务自己就是发动机，你只需要启发他就够了。你要成为钥匙，而不是发动机。
