0引言
 经过近20年的飞速发展,计算机行业竞争日趋激烈。在经济全球化以及激烈竞争局面下,为了提高长期竞争实力,企业必须不断地向市场推出新产品和新技术,并以高质量、高性能、低价格的产品特点赢得客户和市场,因此成本尤其是计算机产品研发项目成本的管理控制越来越重要。
20世纪90年代以来,国际计算机企业将产品平均寿命周期(Product Life Cycle)逐渐缩短,同时积极提升新产品的研发力度,缩短研发周期并控制研发项目成本,凭借研发实力和成本控制能力逐渐占领了全球市场。
我国计算机企业若要增强竞争力并在国际竞争中取得一席之地,将国际先进成本管理模型应用到国内企业研发项目管理中具有重大意义。努力建设创新型国家,已被写入《国家中长期科学和技术发展规划纲要(2006—2020)》,研发和创新在将来的一段时间内,都是企业发展的目标和主题,研发项目管理水平的提升势在必行。
 下面我们来看两组数据:
(1)1995年,美国著名咨询机构Standish Group的研究表明,IT项目的实际成本一般是原始估算成本的189%。在2001年,此公司的另一份报告表明,超支从189%降低到45%。
(2)DRM投资公司研究表明,项目决策成本占产品总成本的5%~10%,产品成本中70%~80%是在产品研发过程中决定的,而另外10%~15%成本由产从第一组数据中看出项目管理中在成本管理方面已经有了很大改进,但仍然有很大提升空间。
因此,尽管国际行业巨头在市场上的优势明显,但对国内计算机企业来讲,提升竞争力机会也是巨大的。第二组数据表明企业产品的成本结构在产品研发过程中就已经被锁定了。如果要提高企业的盈利能力,必须在产品研发初期中的概念设计阶段就开始严格执行成本管理。
1项目管理和产品研发项目管理
 项目管理是伴随着社会进步和项目的复杂化而逐步形成的一门管理学科。项目管理就是以项目为对象的系统管理方法,通过一个临时性的、专门的柔性组织,对项目进行高效率的计划、组织、指导和控制,实现项目全过程的动态管理和项目目标的综合协调和优化。
项目管理专家把20世纪80年代之前的项目管理称为传统的项目管理,内容主要包括范围管理、时间管理、费用管理和人力资源管理;而20世纪80年代之后称为现代项目管理阶段,内容在传统项目管理的基础上增加了质量管理、沟通管理、风险管理、采购管理和综合管理等5个方面。
现代项目管理所包含的9个内容,构成了美国项目管理协会(PMI)所指的项目管理知识体系(Project Management Body of Knowledge,PM-BOK)。根据项目管理理论,项目一般都是一次性任务,它
具有独特的性质,如目标明确、满足特定的需求、发生的时间、地点、内部环境和外部环境等。企业的产品研究开发过程基本都具备项目的特征,因此项目管理理论可以完全应用到产品研发项目管理过程中。
而由于计算机产品研发项目中特殊的外部环境因素,导致研发项目的特点如下:
①市场逐渐成熟完善,核心技术掌握在少数国际垄断公司中,因此技术的复杂性不断增加,企业研发的挑战也不断增强;
②产品上市时间(Time to Marketing)要求越来越短,几周的项目延迟可能会导致产品缺失竞争优势;
③产品生命周期越来越短,要求企业不断地开发出更多更新的产品,以适应市场需求;
④全球化经济在带来市场的同时,带来了更多的竞争和挑战;
⑤由于市场决定产品价格,导致提高研发运作效率,降低产品成本逐渐成为产品研发项目管理的重中之重。
2研发项目中的成本管理基础及现状分析
 每一个项目都会在不同的程度上受到范围目标、时间目标和成本目标的约束,这些约束条件就是项目管理中的三项约束(Triple Constraint)。本文着重讨论成本约束,也就是说研究完成项目需要花费多少资源,并确保资源的最大化利用。
关于成本的定义,从会计学的角度来看:成本就是为达到一个特点的目标而投入的资源。项目成本不仅仅指资金,还包括完成一个项目所需的所有资源,包括人、设备、材料、软件和硬件等。随着计算机技术的善和高度竞争,企业对产品研发的投入巨大。
相关资料显示,在2005年,英特尔(Intel)在研发投入上超过50亿美金并计划逐年增加,微软(Microsoft)年投入为近40亿美金,而国内企业如华为的投入为47·5亿人民币、联想投入为21亿人民币。
可以看出,技术知识是企业竞争力的体现,企业只有通过不断的研发,才能使别人难以模仿和超越,保持长久不衰的竞争优势。而如何在众多研发项目中管理成本,降低企业运营成本,达到投入产出比最大化,也是众多公司研究的方向。
研发项目成本管理包括确保在批准的预算范围内完成项目所需的各个过程,其中包含以下几个方面:
①资源计划,包括确定为实施项目活动需要使用什么资源以及每种资源的用量。为做到资源计划的准确性,需要研究项目的工作分解结构(Work BreakdownStructure)、范围说明书、历史信息、资源信息和政策等;
②成本估算,包括估计完成项目所需资源成本的近似值。其中的估算类型有粗略的量级估算、预算估算和最终估算,而估算方法包括类比估算法、自下而上估算法和参数模型估算法;
③成本预算,包括将整体成本估算配置到各单项工作,以建立一个衡量绩效的基准计划;
④成本控制,包括控制项目预算的变更,修正及更新的成本估算、纠正措施及经验教训总结。然而相当数量的研发项目并没能达到预期的目标,预算超支、成本不可控、质量低下等是最常见的题。
因此提高研发项目管理水平,加强成本控制和管理,已成为项目管理理论研究领域和企业管理的热点话题。在计算机产品研发项目管理领域,我国的现状相对于国际发达国家有一定的差距。
由于计算机专业人员缺乏基本的会计和财务基本原理知识,很多研发项目并没有启动最基本的概念如净现值分析、投资回报率分析以及投资回收率分析等。
而具体从专业的成本管理角度来研究,发现很多企业仍然应用传统的成本管理方法:
①以企业是否节约为依据,片面地从降低成本乃至力求避免某些费用的发生入手,强调节约和节省;
②传统成本管理的目的为减少支出、降低成本,企业领导层的观念难以突破。企业轻视不可重复消耗(Non-Recurring Expense)也就是一次性的投入,导致产品研发的周期和性能难以满足市场竞争的需求;
③计算机产品研发作为高度脑力活动和团队工作的结晶,具有很多创新性和不确定性等因素,因此一些企业虽然将先进的项目成本管理思想引入到研发项目实践过程中,但谋求达到有效管理研发目标和预算成本的目的却很难实现;
④由于研发项目管理人员缺乏相关经验及财务技能,导致研发项目成本管理更加难以控制及实施。
综上所述,计算机企业在产品研发项目管理的成本管理方面需要深刻认识到体制、观念上的不足,要综合运用先进的成本管理知识武装项目管理人员以及领导层,使企业产品研发更上一层楼,增加产品的市场竞争力。
3产品研发项目成本管理深入研究
 为深入研究计算机产品研发项目的成本管理,项目经理需要先研究一下先进的计算机产品研发流程。计算机产品研发可以分为几个阶段:可行性评估、初步设计、原型、工程测试、设计展开、产品试生产、产品投放等。而项目成本一般包括:
(1)项目决策成本,此成本发生在可行性评估阶段。在这一阶段要进行充实的市场调查,研究客户需求,分析竞争产品信息等,其中项目决策成本占产品总成本的5~10%。
(2)项目实施成本,在产品研发过程中,需要多个阶段(一般为3个,Alpha、Beta、Silver/Gold)的硬件、软件开发,结构模具设计,系统散热设计,可靠性设计,样机生产,BOM成本优化,不同阶段的工程测试,小批量试生产以及相应的生产流程工艺优化等等。因此需要投入巨大的人力物力,才能开发出满足客户需求并具备相当质量的产品。综上产品成本中70~80%是在产品研发过程中决定的。
(3)产品市场营销和服务成本,主要分为两个方面,其一是在产品上市后,需要相应的产品推广以及市场营销,相应的广告、公关、销售等费用;其二是在产品销售时要投入相应的客户服务和技术支持,以达到公司认同度及客户满意度。因此产品上市后的市场营销和产品服务决定了剩下的10%~15%成本。
综合计算机产品研发流程,要实现计算机产品研计算机产品研发流程发项目成本的管理优化,工作重点在于产品研发过程的管理。目标成本管理作为广泛应用的方法学,突破了传统研发产品→定价策略的模式,采取先定价再研发产品的逆向模式,有效达到控制优化研发项目成本的目的。
目标成本管理的大致流程,实现目标成本管理,需要项目经理发挥管理优势,综合企业决策层、市场、开发、生产部门的利益相关方做到以下几点:
①在产品规划及可行性评估阶段,最有机会做到成本控制和优化;
②需要特别针对客户承受能力和具有竞争力的产品价格做研究分析;
③建立并细化目标成本,如列下计算机产品的BOM(Bill of Materials),以及每种材料的成优化目标,并需要开发人员认可;
④产品规格、特点要求去芜存菁,平衡客户需求及产品成本要求;坚决避免产品规格天花乱坠,但报价与竞争产品相差甚远的情况发生;
⑤具体分析产品成本、预估销量以及生命周期的关系,细化产品利润模型;
⑥产品设计人员要以成本为导向,在满足产品性能参数同时,适当降低BOM成本,并提倡创新设计方法、流程,实现产品成本目标;
⑦产品设计阶段即严格考虑生产流程,将降低生产成本需求贯彻到产品设计理念中,避免产生BOM成本低,但生产难度高,单位生产成本高的同时优良率低下情况发生;
⑧优化企业财会系统,周期性核算并验证产品成本趋势,需要做到随着产量上升,成本逐渐下降的目标。目标成本管理流程
4结语
 综上所述,目标成本管理是把目标管理与成本管理相统一的一种现代成本管理方法。目标成本管理的过程是围绕目标成本的设置、分解、实施、分析和考核,充分调动各方面的主动性和积极性,把企业的各部门、各环节直到全体职工组成协调保证体系,为完成企业成本目标而沟通的过程。
项目经理必须在产品的可行性分析阶段就要设置明确的产品成本目标,协调产品研发阶段的利益相关方充分参与,公司决策层的支持,并设置检查点和里程碑验证成本目标,不断调整优化产品研发项目管理,最终开发出满足客户需求,有竞争力并低成本的成功产品。