原创：小姐姐味道（微信公众号ID：xjjdog），欢迎分享，转载请保留出处。
最近有创业的朋友咨询，说手里有钱，但不知道要干些啥。想到的点子，放眼四顾，早已经被人实现了。我推荐他去当网红，但他又比较内向，抹不开面子，还是想在轻车熟路的互联网行业捞一把块钱。
但现在，很难了。
经验并不总是有效的，今日不比往常。一个不小心，就得把过去赚的钱，全部给吐出来。
开源一套以教学为目的系统，欢迎star：github.com/xjjdog/bcma…。它包含ToB复杂业务、互联网高并发业务、缓存应用；DDD、微服务指导。模型驱动、数据驱动。了解大型服务进化路线，编码技巧、学习Linux，性能调优。Docker/k8s助力、监控、日志收集、中间件学习。前端技术、后端实践等。主要技术：
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谈到互联网，从业者首先会想到2B (toB) 和2C两个概念。B和C两个字母隔得很近，但却有着天囊之别。十年河东十年河西，在2C逐渐没落的今天，很多多金的大佬，已经把目光瞄准了企业服务领域。比如，王兴在2018年就把目光瞄准了B端市场。
只有制造混乱，才能获取利益，在互联网中也是如此。2B行业的乱象，吸引着无数人的目光。
2B行业一直不温不火，主要是由于它的业绩太稳定了，利润率有限，不像2C互联网一样大起大落。巨大的波动吸引着投机者，以及敢于冒险的投资人。他们形成合力，将故事情节一波波推向高潮。
这种情况，在2018年的一哆嗦中，嘎然而止。无数亏损的互联网企业，不求继续画饼了，纷纷忙着上市，希望在资本市场最后收割一场。很难解释这许多企业的统一行为。春江水暖鸭先知，2C什么时候达到高潮，资本最明白。
很多不赚钱的2C公司，错过了2018，后面会活的很痛苦。随后的两年验证了前面的结论，然后进入了寒冬无衣瞎蹦哒的现状。
1、BC的鸿沟
要想深入了解2B和2C的一些特点，必须先了解一下他们的不同之处。两个行业虽同为互联网，但面对的却是两个不同的群体。
下面从四个方面可以下这些差别。
1.1、服务目标相囧
2C和2B有非常多的区别。首先，是服务目标的不同。一个是用户，一个是客户，对待起来自然有所差别。
2C的服务对象，是个人用户，小单大流量，以满足个体的七情六欲为主，所以多会从人性上去考虑产品。做事情先不求回报，以曝光率为主。
很多产品都是凭空想象的，或大众，或小众，只要有目标人群，就有相应的流量。在这种情况下，产品就是上帝。多数产品在调整之后，虽然会丢失一部分老用户，但会获得更多的用户。
这有点像宗教的集体朝圣，或是追星行为，有些幼稚且无理性。
人类生来就是无聊的，在迷醉的狂欢中追求生的意义。 这是2C存在的基础。
到了2B这里，上帝摇身一变，成为了老板，或者客户。2B是为了解决具体的领域问题，或者复杂的流程而存在的，不会那么天马行空，很多东西决策的流程冗长，有具体的存在意义，才能发展下去。
这是2B存在的基础。
这个领域很难暴富，但一旦成型，利润是稳定的，日积月累下来，并不见得赚的少。2B很不适合心浮气躁的人，因为在这种领域下混个三五年，是没什么用的。
1.2、产品特点各异
产品特点的不同。一个是体验式，一个是租用式。
2C的产品，一般都是集中式的。所有的产品逻辑上统一部署，不同的用户，看到的内容基本上是一致的，差异体现在增值服务上。
2C的产品迭代快，上线后的功能，如果发现用户爸爸不喜欢，可能下周就被撤掉了，开发人员会发现自己做了很多无用功。大家伙都在为产品的创意买单。
2B这里，平台性质的是少数。更多公司的服务，以项目的方式进行售卖，产品形态上变化多端。加上客户爸爸的自定义需求，同样会让开发人员疲于奔命。
2B产品的需求，比2C的更加不稳定。这个结论，可能对于很多同学来说，难以理解。
但稳定的功能模块，会有非常长的生命周期，大多数功能迭代会趋向于个性化。客户相对于用户，由于是直接金主，话语权更强。在这种情况下，大家伙都在为项目经理的沟通管理买单。
1.3、商业模式不同
对2C来说，是最主要的营收通道就是广告。当然也有直播抽成、手续费、订阅这样的变种。目的就是汇总小钱，变成大钱。游戏行业会是付费用户养着免费用户，赚钱还是考头部付费用户。但由于服务的对象，还是个体用户，所以形式上虽然不一，但本质上是一样的。
你可以想象一下，你每天都在免费用着微信，免费玩着王者荣耀，但腾讯每年营收的3000多亿是哪里来的？
所以2C互联网非常注重网络运营，有了流量就有了可能性，总会吸引一定概率的人群进行付费。
但2B就可怜的多。传播口径，只在特定范围内存在，售卖主要靠销售、或者靠关系网。主要靠大客户的钱生存。
2B有大B和小B之分，也有混合型的。和2C一样，规模小的服务对象，获得的利益也少；规模大的服务对象，产品话语权会旁落甲方，造成整个团队赚不了多少钱，而且苦闷。
对待不同规模的企业对象，服务配套肯定是不同的。销售拿到的通常都是大单，但钱通常都花的飞快。利润一开始就控制好的，后面会按照步骤一步步走，节外生枝会造成利润不可预料的偏移。因为2B企业除了服务差价所产生的利润，一无所有。
花了100块钱，仅收回50块。或者拿到90块，却花了100块，有病不是？
1.4、研发侧重点不一样
对于2C来说，最大的考验，就是量。尤其是一群营销天才高出秒杀这个玩意以后，类似的概念，无时无刻不考验着系统承受高并发的能力。
流量的不确定性，使得研发基础设施的建设，充满了诸多挑战。各种概念，如微服务、中台等，将研发设施逐一进行抽离，并层级的、网状的划分。
对2B来说，主要的挑战，就是业务的复杂度，以及可复用组件的建设。前者能够确保项目能正常完工，后者能控制最重要的成本因素。
2、「熵（shāng）」
本文算是对2B领域的一点反思。作为一个常年混迹于2C的互联网人，为什么会有这样的想法？
因为从目前的一些数据观测上来看，投入充满乱象的2B产业，会比2C产生更多的收益。宏观层面，全国信息化建设已达到瓶颈，人口红利不再；政策层面，开始倾向于互联网价值的下沉，以及对实体经济反哺；投资层面，烧钱的模式越来越不值得青睐，陈本和收益成为首要目标。
这个过程，我打算使用物理学中的熵进行初步解释。
2.1、混乱变成有序
魔术之所以称之为魔术，因为它违反了自然界的基本定律。在视觉的转换之下，这种明显与经验相悖的东西，总能点燃我们的兴趣，虽然我们知道背后都是些假的把戏。
熵，是热力学中表征物质状态的参量之一。它的物理意义，通俗来说，表现的是热力体系的混乱程度，在控制论、概率论、数论、天体物理、生命科学等领域有重要应用，是十分重要的参量。这也是所有物理体系中，与时间的单向不可逆性相通的唯一的物理概念。
大爆炸理论中，将熵增后的宇宙，描述成毫无生气的一片死寂，任何残存的波动，都会被这种死寂彻底吞没，归于永恒。
冰块融化、酒精挥发、蜡烛燃烧、鸡飞蛋打、破镜不能重圆，也是描述的这种单向关系。事物改变之后，就不能再恢复原样，除非有非常强大的外力作用在上面。
脱离了放任即乱，一管就死的宏观调控，熵化是新事物发展的必然趋势。在混乱之中才有机会，在平静中只有死亡。互联网经历了广告业数据化、内容产业数字化、生活服务数字化、行业数字化等阶段，已经慢慢的由混乱变成了死寂，也是事物发展的必然。今天的互联网，急需要新的技术革命的引爆，否则将毫无悬念的变为传统行业。
2.2、热力现状
先看一个简单的互联网现状。
在2C领域，目前，中国已经度过了C2C（Copy to China）、百花齐放的模式---即中国复制国外的商业模式，进入了存量竞争的阶段。早些年，百度仿造了谷歌、优酷仿造了YouTube，但外卖和新零售却由进口变成了出口。但C端市场的获客难度，加上大厂的技术垄断，几乎断了大部分创业者的梦想。
没有大钱，玩不转了。
2B领域，大厂凭借资金和成本优势，逐渐分食传统的关系链模式。但2B的服务并不好做，有些行业壁垒非常深，并无法做成通用的产品，想要通吃非常困难。这个不管叉腿进来的大厂，还是一些传统企业，逐渐轮化为人力外包。
技术领域，随着云端环境的流行，IaaS、PaaS等基础建设已经不再是企业的竞争优势，更多的公司参与到SaaS行业的竞争中来。但SaaS行业多牛鬼蛇神，客户培养成本居高不下，多数SaaS公司走向没落。
在这互联网逐渐秩序化的现状下，能拿得出手的技术仅有：区块链、人工智能、5G、量子计算机等。它们有的有具体形态，有的依然在襁褓中。先不要去评价这些技术的价值，它们相当于在平静的湖水中扔进的一块石头，对于大部分错过互联网红利期的朋友来说，是唯一的机会。
混乱中的机会。
3、2B的外在形态
我们在上面，谈到了两种互联网形态，在服务目标、产品特点、商业模式上的不同，但其实在两者之间，也有一条模糊的通道。当服务的目标足够小的时候，就是2C；当服务的目标够大的时候，就是2B。
如果你想通吃，不论B、C全部揽到怀里来，往往会消化不良。也就是说，我们一开始，就要找准服务的目标。
如果服务的主要是小型的企业，初创型的企业，那么产品就非常的像SaaS，采用租用的模式获取利润。本质上，还是以量取胜。
如果服务的对象是大企业，非常大的客户，那么产品形态，就是项目。验收完毕，一锤子买卖。
如果服务的对象，领域不一，大小客户都有。那无论公司名叫的再好听，本质上都是外包。
所以，我们概括性的总结为四个名词：服务、产品、项目、外包。
3.1、服务
SaaS服务是一种理想形态，它采用租用的方式，靠服务订阅而活。由于数据是集中存放的，在大数据的加持下会有更大的想象空间。
SaaS行业比较像2C的互联网，以量取胜，通常不会服务于非常大的客户---那是他们的累赘。
技术属性的服务，比如云服务、直播基础服务；业务属性的服务，比如基于微信的营销平台，都可以做成SaaS服务。
但由于它本质上还是2C互联网的打法，又有利润的诉求，建设起来就有很多阻力。再加上乙方的信任，往往要有关键事件的促进，往往建设时间都比较长。
由于对客户的培养成本高昂，单位获客成本会更加高昂。除了运营理念的跟进，也会有中间代理商参与到市场的推广中来。但一旦企业采购并推广了服务，短时间内不会再做轻易的迁移，我们可以认为获取了相对稳定的客户。
个人认为，经过短暂的烧钱之后，如果不能实现快速盈利，以及盈利模式的考验，大概率会以失败告终。当然有主动烧钱的金主另当别论。
3.2、产品
另一个比较舒服的模式就是产品。比如SAP，滋润的活了这么多年。但是做一个好的产品是非常困难的，它通常由项目演变而来。
做一些通用的产品，如CRM、供应链、财务等，会陷入到激烈的竞争中来。这些软件的操作体验和价格都相差无几，在产品和业务形态上不会有特别大的创新。
行业应用产品，会有非常大的行业壁垒。通过方法论抽象出来的产品+流程，整体打包后，通常不能直接售卖。多数客户希望获取个性化的自定义功能。
所以，产品的设计要伸缩有度。核心业务要保持绝对的话语权，在一些边缘业务和展现形态上，做到良好的扩展性。就像是，所有的人都会吃饭喝水，但穿的衣服却不尽相同。
无法做到这一点，产品就会沦为项目。产品属于一直做项目后归纳、抽象的一套业务引擎+数据引擎，属于乙方的叛变。
3.3、项目
服务或者产品沦化为项目，我们称作产品的崩坏。是一种与熵增相违背的演进方式。
产品有两种形式的演进。一种是自上而下，先定义产品形态，然后进行市场培养，这需要极高的业内知识沉淀；一种是自下而上，先做项目，甚至外包，然后在此基础上抽象出通用版本。
项目就属于后者。通常是企业没有能力提供通用的产品，或者没有能力在市场上对客户进行培养，而选择的一种折衷方案。
有的企业，会对服务类产品形态心存疑虑，认为数据都存放在别人的平台上，不安全，所以也会采用项目形式。
做项目非常苦逼，碰到阴晴不定的甲方最为痛苦。项目有可能是远程办公，也可能是驻场项目，受到甲方的文化和流程约束。
经过销售达成合同，项目即可开始。合同通常不会明确写明系统的功能需求，系统边界不明，造成后期的沟通成本大，功能频繁变动。
做项目和做产品一样，工期会特别长，持续3-5年也是可能的，技术的领先不再是主要的考量点。
3.4、外包
外包是B端市场最主要的形式，占有的市场份额也是最大的。从互联网诞生开始，外包就一直存在，到今天依然坚挺。
企业的数字化，需要用人，但大多数都是临时性的。如果企业不想出这部分长期养人的开支，就会产生外包。
所以，外包几乎无孔不入，任何行业都充斥着它们的身影。这里充斥着数量巨大的伪业务，将开发人员当作工具使用。
外包定制模式高（客户上帝），服务半径小（功能有限），对开发人员的要求也是一般，利润也来自于销售和支出之间的差价上。
有些甲方非常过分，会极力的压榨外包的利润，有的甚至会对乙方的管理和人工成本插上一脚。
4、挑战
在2B的企业，面临的挑战不是故事、营销、技术，而变成了产品、管理、成本。在不同层次的B端企业，这三者的重要程度会有不同的侧重点。
但它们有一个统一的外部威胁，就是互联网的集权化。
4.1、集权化
这已经不是老生常谈的问题。拥有流量优势、技术优势、运营优势的大厂，更容易占取利润更大的业务。剩下的又脏又臭的业务，被创业者和外包分而食之。
从最近某大企业频繁的控评就可以看出，垄断对社会、对公民，都是伤害非常大的。
更可憎的是资金优势。通过巨大的资金池，在过去风口受益的，拥有巨大现金流的公司，会通过收购和投资的模式，强行切入到某个行业。
比如阿里，它的触角已经深到了以前互联网不屑入围的政企项目。通过资源拿到项目，然后通过外包完成项目，赚取差价。
今天广大的创业者，如果再盲目的追随大厂的脚步，就只能拿一点残羹冷炙，无异于自掘坟墓。
4.2、管理挑战
做2B业务，尤其是项目和外包，员工的幸福感，会非常低。第一，客户需求的频繁更改，会造成工期变长，加班频繁；第二，对功能没有话语权，不容易有成就感；第三，在薪资报酬和个人发展方面，没有想象空间。
另外，因公共产品抽离不及时，或者基础技术不牢固，在经营范围壮大的时候，会遇到开发人员的膨胀。为了应对项目，通常会靠堆人头的方式，引入很多初级人员。这部分人员对技术和业务并不熟悉，并不能很快参与到项目中来。同时，初级人员对自己螺丝钉的定位通常会感到沮丧，明确的晋升通道是必须的。
底层的基础设施不能共用，管理成本反而增加，是属于1+1小于2的情况。
我一般都对快速扩张的企业抱有较大的怀疑，因为接下来很大的可能，会面临裁员，甚至倒闭。
管理不到位，或者各层级研发人员的断层，都会造成员工的幸福感降低，造成巨大的流动性。
4.3、成本挑战
2B的服务、项目、外包，很多利润都是透明的，想象空间极为有限。由于竞争的因素，设施建设齐全的公司，会采用薄利多销的方式，售卖出去，造成了利润的进一步降低。
有两种形式可以突围，以使利润逐步增大。
第一，是极度压缩投入成本，包括人工成本、研发成本。这通常是和管理相悖的，充满了更大的挑战。如何在一个没有饼的空间中强行画饼，并画的有模有样，是值得深入思考的。
第二，是从外包、项目模式，逐渐进化为产品、服务模式。当在行业中树立了影响力，并有着竞争力强的产品体系，会让客户严重依赖。以通吃的模式，扩大服务半径，挤占其他竞争公司的空间。当达到这一程度，谓之为独角兽。
4.4、观念挑战
2B行业充斥着无数的销售和中间商，即使这样，产品的传播能力也非常有限。被服务的企业，大多数希望通过一次采购，即可获取所有的功能，做所谓的一锤子买卖。这在软件的演化周期上，并不合理。
一锤子买卖会卖个好价钱，但是不常有，通常会造成企业的盲目自大，认清不到自己的本事，以至于盲目扩张。发展成租用的模式，可获取稳定可控的现金流，不至于在销售空档期青黄不接。
通过push的方式获取客户，简单粗暴，但规模有限。如何让客户主动找到自己，打造行业的影响力，还需要借助2C的一些打法：互联网侧重于运营，来替代传统的销售，覆盖面更为广泛。通过第三方渠道了解到你，和你主动对人推销，在情感上的信任程度也是不一样的。
所以搞2B，不是说就把2C全部给扔了，反之亦然。随着发展，熵增会蔓延至行业的方方面面，直到所有的价值洼地都被填平，变成充满了独角兽的一汪死水。
4.5、不要被伪业务给耽误了
所谓的业务，也有真业务和伪业务之分。真正的业务，是能够结合行业规范和流程，持续的、广泛的产生服务价值的需求；伪业务，是指非常的个性化，行业内不予承认，或者一些天马行空的探索性需求。
这两种业务有着天囊之别，伪业务在验证它的无用之后，你的积累和经验，将随着它的破灭一无所有。白白浪费青春在这些无用的需求之上。
从业者要警惕伪业务，即使你是一个乙方的公司，能够从中获取利润。这些伪业务知识体系不能够长期积累，会让企业一直处于疲于奔命的状态。
End
曾经一片蓝海的2C互联网，如今一片死寂。大公司凭借自身优势，像螃蟹一样横行无阻，2C已经变为头部公司的流量争夺战。你方唱罢我登场，不断拉锯。
新技术是搅局者，但除非是变革性的，搅不出太大风浪。
越来越多的公司关注2B，很多已经在2B领域布局了很多年。但由于市场实在太大，没有公司能够一口吞下它。行业垂直细分下来，也没有公司能够承受这样的人力成本。
在2B这片混乱之地，归于沉寂之前，借鉴2C的一些精华，融入到商业体系中来，或许会有不一样的效果。
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