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四、制定预算
1、概述
汇总所有单个活动或工作包的估算成本,建立一个经批准的成本基准的过程，其主要作用是,确定成本基准,可据此监督和控制项目绩效
★成本基准 ֙
成本基准是经过批准的、按时间段分配的项目预算:包括应急储备，不包括管理储备
大项目可能有多个成本基准，既包括预计的支出，也包括预计的债务
★项目预算 —项目预算=成本基准+管理储备
2、IPO图
3、输入(依据)
- 成本管理计划—指导作用
- 范围基准
- 活动成本估算
- 资源日历
- 风险登记册
4、工具技术
成本汇总—先把成本估算汇总到WBS中的工作包,再由工作包汇总至WBS更高层次(如控制账户),最终得出整个项目的总成本
储备分析
5、输出(成果)
ü成本基准—按照时间段分配的项目预算
ü项目资金需求—总的资金需求和阶段性的资金需求
五、控制成本
1、概述
概念：监督项目状态,以更新项目成本,管理成本基准变更的过程，其主要作用是,发现实际与计划的差异,以便采取纠正措施,降低风险。
内容
①对造成成本基准变更的因素施加影响
②确保所有变更请求都得到及时处理
③当变更实际发生时,管理这些变更
④确保成本支出不超过批准的资金限额,既不超出按时段、按WBS组件、按活动分配的限额,也不超出项目总限额
⑤监督成本绩效,找出并分析与成本基准间的偏差
⑥对照资金支出,监督工作绩效
⑦防止在成本或资源使用报告中出现未经批准的变更
⑧向有关干系人报告所有经批准的变更及其相关成本
⑨设法把预期的成本超支控制在可接受的范围内
2、IPO图
3、输入(依据)
Ø项目管理计划—成本基准
Ø项目资金需求
Ø工作绩效数据
4、工具技术
★挣值管理(EVM)
★注意
①PV—如果某项工作按照时间划分了多个阶段，则将时间检查点之前的所有阶段分配的预算之和，作为该项工作的PV
②EV
(1)EV可以由某项工作的PV的完成百分比表示，即EV=PV*完成百分比
(2)如果某项工作按照时间划分了多个阶段，PV=将所有阶段分配的预算之和，那么EV=PV*完成百分比
③AC—如果某项工作按照时间划分了多个阶段，则将时间检查点之前的所有阶段实际发生的成本之和，作为该项工作的AC
④BAC—BAC=所有工作的PV之和
★注意（论文写作素材）
①SV—SV>0，代表进度提前，否则进度落后
②SPI—SPI>1，代表进度提前，否则进度落后
③CV—CV>0，代表成本节约，否则成本超支
④CPI—CPI>1，代表成本节约，否则成本超支
★预测技术
进度预测(类似成本预测)
ü非典型(纠偏)—预测完工总工期=实际工期+(计划总工期-已完成工作对应的计划工期)
ü典型(不纠偏情况)—预测完工总工期=计划总工期/SPI
绩效审查
Ø偏差分析
Ø趋势分析
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★实例讲解
5、输出(成果)
ü工作绩效信息—成本偏差CV与成本绩效指数CPI
ü成本预测—成本预测EAC
ü变更请求
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