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4.1.项目整体管理概述
一、项目整体管理概念
1、项目整体管理包括为识别、定义、组合、统一和协调各项管理过程组的各种过程和活动而开展的工作，是项目管理中一项综合性和全局性的管理工作。
2、整体管理就是要决定在什么时间把工作量分配到相应的资源上，有哪些潜在的问题并在其出现问题之前积极处理，以及协调各项工作使项目整体上取得一个好的结果。
3、项目整体管理包括选择资源分配方案、平衡相互竞争的目标和方案，以及协调项目管理各知识领域之间的依赖关系。
二、项目整体管理的6个过程（掌握）
1、制定项目章程。编写一份正式文件的过程，这份文件就是项目章程。通过发布项目章程，正式地批准项目并授权项目经理在项目活动中使用组织资源。
2、制定项目管理计划。定义、准备和协调所有子计划，并把它们整合为一份综合项目管理计划的过程。项目管理计划包括经过整合的项目基准和子计划。
3、指导与管理项目工作。为实现项目目标而领导和执行项目管理计划中所确定的工作，并实施已批准变更的过程。
4、监控项目工作。跟踪、审查和报告项目进展，以实现项目管理计划中确定的绩效目标的过程。
5、实施整体变更控制。审查所有变更请求，批准变更，管理对可交付成果、组织过程资产、项目文件和项目管理计划的变更，并对变更处理结果进行沟通的过程。
6、结束项目或阶段。完成所有项目管理过程组的所有活动，以正式结束项目或阶段的过程。
三、项目经理是整合者（掌握）
作为整合者，项目经理必须:
（1）通过与项目干系人主动、全面的沟通，来了解他们对项目的需求。
（2）在相互竞争的众多干系人之间寻找平衡点。
（3）通过认真、细致的协调工作，来达到各种需求间的平衡，实现整合。
4.2.项目整体管理实现过程一、项目整体管理-制定项目章程（掌握）
二、项目章程概述（掌握）
1、制定项目章程是编写一份正式批准项目并授权项目经理在项目活动中使用组织资源的文件的过程。项目章程宣告一个项目的正式启动、项目经理的任命，并对项目的目标、范围、主要可交付成果、主要制约因素与主要假设条件等进行总体性描述。
2、通常由高级管理层签发项目章程，授权项目经理为实施项目而动用组织资源。项目章程是项目经理寻求各主要干系人支持的依据。
3、项目经理可以参与甚至起草项目章程，但项目章程是由项目以外的实体来发布的，如发起人、项目集或项目管理办公室职员，或项目组合治理委员会主席或授权代表。当项目目标发生变化，需要对项目章程进行修改时，只有管理层和发起人有权进行变更，项目经理对项目章程的修改不在其权责范围之内，遵循“谁签发，谁有权修改”的原则。
三、制定项目章程（掌握）
1、项目章程的作用
（1）确定项目经理，规定项目经理的权力。
（2）正式确认项目的存在，给项目一个合法的地位。
（3）规定项目的总体目标，包括范围、时间、成本和质量等。
（4）叙述启动项目的理由，把项目与执行组织日常经营运作及战略计划等联系起来
2、制订项目章程的输入
（1）项目工作说明书
项目工作说明书（SOW）是对项目需交付的产品、服务或输出的叙述性说明。
项目工作说明书包括以下内容：①业务需要。②产品范围描述。③战略计划。
（2）商业论证
（3）协议
（4）组织过程资产
（5）事业环境因素
包括：政府标准、行业标准、行业标准或法规，组织文化和结果，市场条件。
3、制定项目章程的工具和技术
（1）专家判断
（2）引导技术
引导技术广泛应用于各项目管理过程，可用于指导项目章程的制定。头脑风暴、冲突处理、问题解决和会议管理等，都是引导者可以用来帮助团队和个人完成项目活动的关键技术。
4、制订项目章程的输出
（1）概括性的项目描述和项目产品描述。
（2）项目目的或批准项目的理由，即为什么要做这个项目。
（3）项目的总体要求，包括项目的总体范围和总体质量要求。
（4）可测量的项目目标和相关的成功标准。
（5）项目的主要风险，如项目的主要风险类别。
（6）总体里程碑进度计划。
（7）总体预算。
（8）项目的审批要求。
（9）委派的项目经理及其职责和职权。
（10）发起人或其他批准项目章程的人员的姓名和职权。
4.3.指定项目管理计划
一、项目管理计划概述（掌握）
1、项目管理计划是综合性的计划，是整合一系列分项的管理计划和其他内容的结果用于指导项目的执行、监控和收尾工作。
2、项目管理计划是在项目管理其他规划过程的成果基础上制订，所有其他规划过程都是制定项目管理计划过程的依据。
3、 项目管理计划可能不只要得到管理层的批准，可能还需要得到其他主要项目于系人的批准。
4、项目管理计划可以是概括的或详细的，可以包含一个或多个辅助计划（即其他各规划过程所产生的所有子管理计划）。
5、项目管理计划必须是自下而上制定出来的。项目团队成员要对与自己密切相关的部分制订相应计划，并逐层向上报告和汇总，最后由项目经理进行综合，形成综合性的、整体的项目管理计划。
6、项目管理强调项目的特性和项目管理计划的渐进明细。
二、制定项目管理计划的输入（了解）
1、项目章程
2、其他规划过程的输出（范围管理计划、进度管理计划、成本管理计划、质量管理计划、干系人管理计划、沟通管理计划等）
3、组织过程资产
4、事业环境因素
三、制定项目管理计划的工具与技术（了解）
1、专家判断
2、引导技术
四、制订项目管理计划的输出
1、项目管理计划
项目管理计划的内容：
项目管理计划合并与整合了其他各规划过程所产生的所有子管理计划和基准(范围基准、进度基准、成本基准等)。
还可以包括：
（1）所使用的项目管理过程。
（2）每个特定项目管理过程的实施程度。
（3）完成这些过程的工具和技术的描述。
（4）项目所选用的生命周期及各阶段将采用的过程。
（5）如何用选定的过程来管理具体的项目。包括过程之间的依赖于交互关系和基本的输入和输出
（6）如何执行工作来完成项目目标及对项目目标的描述。
（7）如何监督和控制变更，明确如何对变更进行监控。
（8）配置管理计划，用来明确如何开展配置管理。
（9）对维护项目绩效基线的完整性的说明。
（10）与项目干系人进行沟通的要求和技术。
（11）为项目选择的生命周期模型。
（12）为解决某些遗留问题和未定的决策，对于其内容、严重程度和紧迫程度进行的管理管理评审。
2、项目管理计划与项目文件的区别（p251）
典型的项目管理计划包括：各类项目管理子计划、成本基准、进度基准、范围基准（项目范围说明书、WBS、WBS词典）等。
典型的项目文件包括：变更日志、质量核对单、需求文件、资源日历、风险登记册、干系人登记册和工作绩效数据等。
特别注意项目文件不属于项目管理计划。
4.4.指导和管理项目工作一、指导和管理项目执行概念和作用（掌握）
1、指导与管理项目工作是为实现项目目标而领导和执行项目管理计划中所定的工作，并实施已批准变更的过程。（已批准的变更包括：纠正措施、预防措施、缺陷补救。）
2、指导与管理项目工作通常以“开踢会议”为开始标志，该会议是项目计划制订工作结束、执行工作开始时由项目的主要干系人联合召开的会议，以便加强他们之间的沟通与协调。
3、本过程的主要作用是：对项目工作提供全面指导和管理。
4、指导与管理项目工作需要项目经理和项目团队执行多项行动来执行项目管理计划以完成项目范围说明书中所定义的工作。
二、指导和管理项目工作的过程（掌握）
1、指导与管理项目工作的输入（了解）：
①项目管理计划
②批准的变更请求
③事业环境因素
④组织过程资产
2、指导与管理项目工作的工具与技术（领会）：
①项目管理信息系统
项目管理信息系统提供下列工具：进度计划工具、工作授权系统、配置管理系统、信息收集与发布系统，或其他基于IT技术的工具。
②会议
③专家判断
3、指导与管理项目工作的输出【熟悉】：
①可交付成果
②工作绩效数据
③变更请求
④项目管理计划更新
⑤项目文件更新
三、指导和管理项目工作（掌握）
1、变更请求
①变更请求是关于修改任何文档、可交付成果或基于基准的正式提议。
②变更请求可能包括：纠正措施、预防措施或缺陷补救、更新。
2、批准的变更请求
①批准的变更请求是实施变更控制的输出，包括哪些经变更控制委员会审查和批准的变更请求。
②批准的变更请求可能是纠正措施、预防措施、缺陷补救、更新。
A、纠正措施
为使项目工作绩效重新与项目管理计划一致而进行的有目的的活动。
B、预防措施
为确保项目工作的未来绩效符合项目管理计划而进行的有目的的活动。
C、缺陷补救
为了修正不一致的产品或产品组件而进行的有目的的活动。
D、更新
对正式受控的项目文件或计划等进行的变更，以反映修改或增加的意见或内容。
4.5.监控项目工作一、监控项目工作的概念和作用（掌握）
1、监控项目工作是跟踪、审查和报告项目进展，以实现项目管理计划汇总确定的绩效目标的过程。
2、项目的监控工作贯穿于项目工作的始终，即不仅要对项目执行进行监控，而且要对项目的启动、规划和收尾进行监控。
3、监控项目工作过程的主要作用是：让干系人了解项目的当前状态、已采取的步骤，以及对预算、进度和范围的预测。
二、监控项目工作的输入（了解）
1、项目管理计划
2、进度预测
3、成本预测
4、确认的变更
5、工作绩效信息
6、事业环境因素
7、组织过程资产
三、监控项目工作的工具与技术（了解）
1、分析技术（P258，一共10种）
2、项目管理信息系统
3、会议
4、专家判断
集中典型的分析技术
①回归分析：回归分析是确定两种或者两种以上变数间相互依赖的定量关系的一种统计分析方法。
②根本原因分析：是一项结构化的问题处理法，用以逐步找出问题的根本原因并加以解决，而不是仅仅关注问题的表征。常用根本原因分析的工具有：因果图、头脑风暴法、因果分析（鱼骨图）等。
③趋势分析：趋势分析法又称趋势预测法，用于检查项目绩效随时间的变化情况，以确定绩效是在改善还是在恶化。主要优点是考虑时间序列发展趋势，是预测结果能更好地符合实际。
四、监控项目工作的输出（了解）
1、变更请求
2、工作绩效报告
3、项目管理计划更新
4、项目文件更新。
4.6. 实施整体变更管理一、实施整体变更控制的概述（掌握）
1、实施整体变更控制过程贯穿项目始终，并且应用于项目的各个阶段。项目经理对此负最终责任。
2、项目的任何干系人都可以提出变更请求。尽管可以口头提出，但所有变更请求都必须以书面形式记录，并纳入变更管理以及配置管理系统中。
3、每项记录在案的变更请求都必须由一位负责人批准或否决，这个责任人通常是项目发起人或项目经理。
4、必要时，应该由变更控制委员会（CCB）来决策是否实施整体变更控制过程。
5、CCB是一个正式组成的团体，是决策机构，负责审查、评价、批准、推迟或否决项目变更，以及记录和传达变更处理决定。
6、某些特定的变更请求，在CCB批准之后，还可能需要得到客户或发起人的批准，除非他们本来就是CCB的成员。
7、整体变更控制可以通过变更控制委员会和变更控制系统来完成，但是，整体变更控制不只是变更控制委员会的事情，也是项目经理和项目团队的事情。
变更控制委员会是由主要项目干系人的代表所组成的一个小组，项目经理可以是其中的成员之一，但通常不是组长。
二、整体变更控制的流程（掌握）
一、结束项目或阶段的概述（掌握）
1、本过程的主要作用是：总结经验教训，正式结束项目工作，为开展新工作而释放组织资源。
2、由于项目范围是依据项目管理计划来考核的，项目经理需要审查范围基准，确保在项目工作全部完成后才宣布项目结束。
3、行政收尾（管理收尾）
当项目结束或项目提前终止时，又或项目每个阶段结束时需要开展行政收尾工作。行政收尾阶段主要工作包括：
（1）产品核实
（2）财务收尾
（3）更新项目记录
（4）总结经验教训
（5）进行组织过程资产更新
（6）结束项目干系人在项目上的关系，解散项目团队
4、合同收尾
指结束合同工作，进行采购审计，结束当事人之间的合同关系，并将有关资料收集归档。
5、行政收尾与合同收尾既有联系又有区别。联系在于：都需要进行产品核实，都需要总结经验教训，对相关资料进行整理和归档，更新组织过程资产。区别在于：
（1）行政收尾是针对项目和项目各阶段的，不仅整个项目要进行一次行政收尾，而且每个项目阶段结束时都要进行的行政收尾；而合同收尾是针对合同的，每一个合同需要且只需要进行一次合同收尾。
（2）从整个项目说，合同收尾发生在行政收尾之前；如果是以合同形式进行的项目，在收尾阶段，先要进行采购审计和合同收尾，然后进行行政收尾。
（3）从某一个合同的角度说，合同收尾中有包括行政收尾工作（合同的行政收尾）。
（4）行政收尾要由项目发起人或高级管理层给项目经理签发项目阶段结束或项目整体结束的书面确认，而合同收尾则要由负责采购管理成员（可能是项目经理或其他人）向卖方签发合同结束的书面确认。
二、总结归纳
| 工作绩效 |
内容 |
输入输出 |
| 工作绩效数据 |
是在执行项目工作的过程中，从每个正在执行的活动中收集到的原始观察结果和测量值。 |
指导和管理项目工作输出 |
| 工作绩效报告 |
是为指定决策、采取行动或引起关注而汇编工作绩效信息所形成的实物或电子项目文件。项目信息可以通过口头形式进行传达，但为了便于项目绩效信息的记录、存储和分发，有必要使用实物形式或电子形式的项目文件。工作绩效报告包含一系列的项目文件，旨在引起关注，并制定决策或采取行动。可以在项目开始时就规定具体的项目绩效指标，并在正常的工作绩效报告中向关键干系人报告这些指标的落实情况。 |
监控项目工作输出 实施整体变更输入 |
| 工作绩效信息 |
工作绩效信息是从各控制过程中收集并结合项目的相关背景和跨领域关系，进行整合分析而得到的绩效数据。 绩效信息可包括可交付成果的状态、变更请求的落实情况及预测的完工尚需估算等信息。 |
监控项目工作输入 |
