在我们谈论这个题目时，先明确一下什么是价值流。网页上对于价值流的解释是：价值流是指从原材料转变为成品、并给它赋予价值的全部活动，包括从供应商处购买的原材料到达企业，企业对其进行加工后转变为成品再交付客户的全国，企业内以及企业与供应商、客户之间的信息沟通形成的信息流也是价值流的一部分。可见，价值流包括增值与非增值，是产品从无到有过程中所要求的全部活动汇集，其中包括设计流（研究怎么样把产品卖得更贵）和生产流（研究产品的成本、效率、一致性）。
而企业运营的真正目的在于制造利润，所以说如何获得最大的利润是企业的头等大事。那利润是如何产生的呢？很多人对于利润产生的观念还停留在“成本+=价格”的阶段，但随着市场竞争的白热化，客户不会给企业更多的钱，因此企业要想办法自己省钱，这也就是我们所说的精益生产，即“价格-=利润”。
价值流是工厂管理的方法，不只是单点改善的工具，管理者是否掌握价值流决定了是否能够用全局的观念去管理工厂，当精益生产运用到价值流之中，可以帮助管理者纵观全局，看到整体；同时，精益、高效的工厂管理，必须使用整个系统战略资源，而整个系统战略的实现是由领导的承诺、专业知识，有效的计划和正确的行动路线来支持的，也就是说，把精益生产运用起来，可以使车间远离毫无规划的实施、使企业避免随之而来的灾难。
举个简单的例子，如果我们把工厂生产活动比作是歌曲，那价值流图就是五线谱；在生产过程中，如整车加工厂用价值流图表现出来是以下的过程“需求→设计→原材料→零件生产→总装厂→发货→客户”，这个过程中可直接转换为涉及的工艺“如冲压→焊接→总装单元”，也可以把这个过程用特定的图标将这个过程绘制出来，如某道工序对应供应商还是信息控制还是客户，同时，这个过程要有统一语言、从粗到细、从整体到局部。即价值流图就是一种流程图，由实实在在的过程而来。
精益生产流程对价值的定义是——库存、成本、交期，而这个过程中过量生产是最浪费的，最根本原因是由于每一站都各自从生管接收一个总需求计划，然后按自己的节奏安排生产。接近完美的理想价值流（即单件流）是比较难达到，这个改进过程可以先拉动式生产，可以说减少过量生产不增值库存的最快捷有效的方法就是拉动，通过改变排单的方式，严格遵循N点下单，见单生产来拉动，即：
1. 从后工序投递看板（N点投单）：组装线作业者开始使用部品时，将KANBAN放入KANBAN箱中；
2. 换看板，前工序只生产看板的数量（见单生产）：在规定的时间，拿着看板去领取部品→替换看板，领取部品→将被替换的看板放入看板箱中→只生产看板的数量。
当然，这个拉动还只是第一步，后面面还要涉及：拉动要找到基准节拍点、产线匹配、确定计划模式、库存规则设定和看板设计等，后面还需要不断的改进优化，以达到理想价值流。
当然，这个拉动生产的过程中，可能相对应的需要把生产的前后端都同时优化，如生产排程、库存等。如果哪一个方面能同时提供看板就更好了，如安达发的APS高级排程系统，就可以在优化生产排程的同时，对于看板的提供、生产效率的提高等也有促进作用。
